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作为一个有志改变世界的产品经理，请务必记得，向上管理是你非常值得去修炼的学问，这不是溜须拍马，也不是厚黑学。
如果用一个词来形容产品经理这个职位，那一定是苦逼。处于夹缝之中的产品经理，往往是“老板催，技术骂，业务嫌，运营掐”，可谓是天下第一号苦心人。也不知是谁给产品经理起了一个“产品CEO”的头衔，但看似光彩照人，却什么权力都没有。毕竟这世界上只有一个张小龙，剩下的产品经理难道只有死一条路吗？行文至此，不禁一股悲凉之气油然而生。
其实大可不必如此悲观，只要仔细分析产品经理的定位和由来，我们就会发现，和老板做朋友，是我们在组织中的唯一定位。这个老板可以是CEO，可以是部门老大，可以是任何一个可以对公司业务拥有最大话语权的角色。总而言之，将自己打造成老板可以信赖的业务实现专家，是产品经理唯一需要苦心经营的重要事宜。为什么这么说？请往下看。
其实纵观IT行业近三十年，产品经理这个职位是伴随着互联网浪潮才开始设立的，之前的IT企业中根本没这个岗位，与其比较类似的（但也不尽相同）大概是需求分析专员、项目经理、业务分析专员（BA）等，这些职位当时有明显的分工界面，各做自己分内的事情，大家都是阶级兄弟，并没有明显的鄙视链存在。但从互联网浪潮开始，大家都在摸着石头过河，谁都不知道怎么做，这时候团队里出现一个英雄（SHAGUA），振臂一呼，我已经把这个事儿想透了，而且已经弄出来一个大体的框架了，老板你投点钱，技术你这么干，市场你这么干……大家突然发现，这样搞很好啊！就像迷茫的羊群找到头羊，那就跟着走呗！于是，多家企业纷纷仿效，产品经理正式走上台面，成为了一个固定的岗位分类。
但是时移世易，互联网逐渐深入人心，任何人对互联网都有自己的一套认知，这时候，拥有最模糊工作界面的产品经理，却反而成为了众人腹诽或指责的对象，老板可以说“我看过互联网理论，雷军七字诀吗，要快，你这个版本要一个月太长，给你五天，做完再迭代嘛！”UI可以说“你说这么布局，可我看BAT家的某个产品是那么布局的，你的理由是什么？”技术可以说“你懂什么技术，这个需求点不能做！”市场可以说“产品太烂了我推不出去”……这架势任你三头六臂也挡不住啊！怎么办？！
别急，我们得用辩证法来看待这个问题，需要有两个认知：
1. 虽然我会被骂，但我未必都要理会；
2. 如果我要理会，一定要找到最需要理会的那一个。
那在一个组织里，是谁最需要理会的呢？用脚想一想，那必须是老板啊！为什么？老板给你发钱吗？这不是最重要的，我说的理会不是应付，而是要真正的和他建立默契和信任，发钱不是理由。真正的原因，是老板选择你，是为了解决他的问题的，而你加入组织，也是为了解决问题来的。
我们很多产品经理，总认为老子天下第一，怀揣颠覆行业的雄心进入一家单位，其实这么想有点偏了。老板之所以设立产品经理这个职位（尤其是传统行业），说明了几层意思：
1. 老板想拥抱互联网
2. 老板不太懂互联网应该怎么搞
3. 老板希望通过互联网解决一些迫切的、实际的问题
这样的老板请你进来，和你一定有一段时间的蜜月期，这段时间内会对你言听计从，极力配合，让你感觉是心情非常舒畅。但是！非常重要的认知来了，是蜜月期就有结束的那一天，你在蜜月期内所没有兑现的承诺会反噬，不良的表现会放大，平庸会变得不可饶恕。“蜜月期喊人家小甜甜，过了就是牛夫人”。所以，一进公司以后就大刀阔斧的干这没错，请提前谨慎估量蜜月期有多长。向上管理，就是为了让你和老板的蜜月期延长，更重要的是，让你和你的老板在相持期和疲倦期不会反目成仇，而是勾肩搭背做好基友。
那么，怎么来进行向上管理呢？我相信每个产品经理都有自己的一套方法，我在这里只讲自己的一些体会：
1、请告诉老板，互联网没有什么神秘的
我们现在的年代，互联网就像水和电一样，是一项基础设施，连我80岁的外婆都会乐呵呵的发红包，说明每一个人都已经形成了对互联网理解。你的老板既然是成功人士，必然有更深的体会。我们不少产品经理朋友为了提高身价，在蜜月期内把自己包装的各种高大上，言必称七字诀，朋友圈天天转发互联网思想，更别提什么麦卡锡、波特五力、金字塔原理经常挂嘴边。。。我希望这些朋友尽快清醒，你是产品经理，不是讲师，他们可以吹，你最好不要吹，你最好能做出一个老奶奶都玩的转的产品出来，那才是你的老板真正希望的。何况这些理论对指导工作并没有太大的帮助，包装自己可以，但请适可而止。耐心的向你的老板灌输你对互联网的理解，同时了解他的认知，最后达到认知上的一致，这对你只有好处没有坏处。
2、请尽快全面了解老板希望解决的实际问题
既然设了产品经理这个岗，说明了一个实际问题，老板认为有个难题自己原来的一帮人搞不定了，否则肯定派自己的心腹来搞啊这还用说。那么你进公司的第一件事，也是唯一的一件事就是理清楚这个问题是什么，为什么会发生，牵涉到的公司权力划分格局是怎样的，原来为什么没有做好。有人说这还不简单，面试的时候问老板啊！图样图森破啊，这些具体的点，不进去深入了解，哪能有切身的感受呢？有的时候老板不愿意说，有的时候老板说的不是一个意思，更多时候老板也不知道为什么，所以，别忙着一上来就颠覆，全面的观察一遍，了解这些问题，摸清你工作的边界和禁区，是非常重要的事情。摸清以后怎么办？向上管理啊！可以趁着还在蜜月期和老板深入的谈你的调查成果，再针对每个问题提出具体的解决办法，加深老板对你的好印象。当然，涉及到敏感的权力和人事领域的，自己清楚即可，别傻乎乎的说出来。
3、如果你真想做成一件事，请不要贸然画大饼
我们有的产品经理，靠一套PPT打天下，一进公司就开始画饼，开始画Roadmap，规划业务框架，花一个礼拜弄出来一套PPT，志得意满的和老板汇报，把老板激动的鼻涕冒泡啪啪拍肩膀。STOP！如果你不是那种混几个月就走的水货，请谨慎这样干。这么干的我见过几种人：讲师、IBM业务代表、大公司规划部经理，那都是管杀不管埋的角儿！你得再次清晰你的定位，你是老板请来干事的，不是来吹牛逼的。这套东西抛出来，对人家那是真金白银落口袋，对你那就是一套绞索挂脖上。你的饼老板会记得，技术会记得，和你合作的人都会记得，当你将饼抛出来的时候，其实只有两条路可以走了：实现或者走人。更好的做法是，向老板灌输MVP的思想，一步步的实现整个框架和版图。能做到的才说，不能做到的千万别说。当然，如果想在公司蹭个经验或者履历，也可以祭出画饼大法，起码可以换来几个月的时间呢。
4、让老板习惯你的周期
这点很重要。对成熟的产品经理来说，都是有一套相对固定的方法论和执行周期的，这套周期需要时间来灌输给别人，特别是老板。我们的老板不管从主观还是客观上，往往都喜欢“多快好省”，虽然这与常识相悖，但这是老板的一个美好意愿。要做好向上管理，就要花点心思让老板习惯你的周期，信任你的方法。比较可行的办法可以将自己的方法论通过聊天、吃饭的较为轻松的机会，向老板进行灌输，同时进入公司以后第一时间将这个周期固化下来，让每一个和你协作的人尽早习惯，最最重要的，是要尽快做一些实际的案例来将周期实际演练起来，说一百遍都没有做一遍有用，这些案例可以选择一些短平快的来做，当几个案例成功实施，老板就会认可你的周期，并建立一定的耐心。
5、和你的老板做朋友，理解他在理想上、事业上、情感上的愿景和困惑
这一点其实是最重要，也是我们的产品经理朋友最难做到的。要说这世界上什么最难？认同和理解是最难的，本文开头说到的对产品经理的刁难和质疑，何尝不是一颗颗狭隘的心在作祟？对老板同样是这样。很多产品经理认为老子天下第一，老板天下最土，老板不行，没思路没潮流，这么想就太有失偏颇了。我工作十余年，见过不少精英人士和老板，大多数都是有着很值得学习的闪光点的，或者思维开阔，或者人品极好，或者热情开朗，或者大局观强。当他们在理想上、事业上、情感上出现困惑，或寻求突破，找到了产品经理来帮手，这时候他们最希望的是自己的这个帮手能够真正的理解和认同他们，而不是站在他们的对立面，试图去教育他们，需知凡成事者皆有傲骨，如果你不认同他们，是无法换来他们的信任的。这时候，就需要不断的和他们去交流沟通，从具体事务、到战略方向、到私人情感、甚至到家庭生活，可能有些人说这太不职业，可中国就是人情社会，当你能够从情感上成为老板的朋友，你还担心公司其他角色对你的刁难吗？不，你已经获得了你事业上最大的助力。
另外，我这里还有一些具体的方法论可以派上用场：
． 奥卡姆剃刀原理：请记得随时做减法，而不是做加法；
． 专业精神：请记住，你是一个秉持专业精神的职业人士，你无须讨好谁或贬斥谁，更无须理会思维狭隘的人对你的攻击，问心无愧即可；
． 跟任何人都聊得来：没看过的可以去看一下，沟通能力无论是做产品经理还是到楼下买西瓜都很用得到。
小结
作为一个有志改变世界的产品经理，请务必记得，向上管理是你非常值得去修炼的学问，这不是溜须拍马，也不是厚黑学。请用一颗光明的心，去真正的认知自己的定位，真诚的认同老板的思路，真心的认识什么该做什么不该做。当你获得了老板的信任和全力支持之后，你也会惊讶的发现自己在对业务的认知上换了一个视角，上了一个台阶，发现自己可以从更高的角度来审视自己的工作和前景。当然，这些很棒，但最棒的是……
程序员老王再也不敢当面骂你了……
来源：人人都是产品经理
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