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1，做你必须做的事

生活中有两种道路，一种是去做我们该做的事，另一种是做我们必须做的事。应该做的事，是指我们在别人眼中的形象；而必须做的，则代表你此时此刻最真实想法和信仰。你应该选择你必须做的事，虽然这个选择看上去很难，但当你一次又一次面对选择，你会变得游刃有余。

2，20-40-60 法则

20 岁时，你会时刻关注别人对你的看法；40 岁时，你会告诉自己，我根本不在乎；60 岁时，你会发现根本就没人关注你。为什么会这样呢？事实上，从一开始，就没有人像你想的那样在意你。唯一应该在意你的就是你自己，你应该做自己发言人，为自己打算，并节约这些胡思乱想的时间，好好工作。

3，不要被少部分人声音迷惑方向

创业团队需要关注用户体验，不过，创业公司时间也非常有限，不要过度被少数人看法影响，抓住产品大方向，确保大部分人体验是沿着你想要的方向发展。

4，RIBS 测试

这个测试代表的是四个英文单词：Relevant（相关性）：你公司所解决痛点，是不是用户想解决的问题；Inevitable（大势所趋）：你产品是否顺应潮流，如果大环境不成熟，你可能在和整个环境作对；Believable（坚信）：你要能说服其他人，你公司是解决某个问题的最好方式，而你本人，也是最适合带公司走向终点的人；Simple（简约）：不要啰啰嗦嗦，把你想表达，想解决的问题以最简洁方式体现给用户，他们没时间听你啰嗦。

5，学会快速修补失误

产品上线那一刻，很多决策失误和设计上的错误都会凸显。也正因为此，快速修补非常重要。有两个时间点很关键：一，产品上线第一天，你可能发现产品根本不被用户喜欢，这时你需要在最快时间做出调整；第二，产品上线六周时，你要去观察还有多少用户在活跃使用，如果不再活跃，好好看看他们评论，并作出改变。

6，从客户角度出发，定位你产品

不要想当然认为你想法代表客户想法，最好方法就是推出你的产品，让客户告诉你哪里做的好，哪里需要改进。

7，提高团队产能最好方法，是不断推翻工作模式

Dropbox 曾靠 30 个工程师为 5000 万用户服务，现在它有 200 个工程师，服务用户超过 3 亿。

假设你公司现在只有十个人，你会采取一种方法，这方法可能对你现在可行，但当公司团队达到 100 人，这个方法就不可行了，而因为你在十个人可行时，你觉得可用，你会有一种习惯，就是延续之前证明过可行的方法，但这其实需要变化，提高团队产能关键就在打破原有模式，哪怕造成小范围混乱也可以容忍，因为只有这样，才能激发团队潜能。

8，招聘标准要越来越严格

把已有员工作为新员工的最低标准最有利公司发展，即你招的新人，要优于你的老员工（至少你要这么想，事实可能有偏差）；第二，面试过程中，尽量让老员工参与，这样你会有一个更直观感受，比如沟通中，更好判断谁水平较高，或思维比较清晰。

9，从一开始就投入营销

很多创业公司尤其是技术型公司，倾向把自己产品做到完美再做市场营销，这是一个误区，产品研发和市场营销应齐头并进，因为你的产品推向市场后会得到验证，这些反馈，可以引导你下一步产品研发，这样就会进入良性循环。

10，在招募过程中花大力气

创业公司比较典型的招募方式是通过已有雇员介绍。这个过程虽不系统，但却能给公司带来不错甚至是非常好的人才。创业公司应重视这个方式，用三步让它变得更规模化：第一，让每个员工都把招募当作工作一部分；第二，鼓励员工分享自身资源；第三，去覆盖这些资源。

11，保证内部沟通顺畅

这会根本性决定公司成败，设立以下几个机制：第一，CEO 开放办公室时间，这个时段，公司员工可以就任何话题与 CEO 沟通；第二，如果是技术型创业公司，一个定期技术讨论会，大家可以分享对技术看法并激发互相潜能；第三，一对一时间。很多创业公司在一定规模，就忽视创始人和初级员工的沟通，这是一个误区，越是新来员工，就越需要通过跟创始人沟通了解公司发展和自己定位。

12，流畅的工作程序

提高个人工作效率和提高团队工作效率是两码事，你的员工会在一个高效流程下发挥最大潜能，CEO 应给员工设立目标，这个目标应该具体、可衡量、做得到，有相关性，以及有严格时间限制。

13，该省略的就要省略

公司初创阶段会形成一些做事习惯，比如频繁例会，因为想迅速解决问题。可随着公司发展，这些繁琐步骤可能变得不再必要，你要敢于打破这些常规，做对公司最有益的事。

14，想在销售上胜出，要像个客户一样思考

你不能总围绕你自己产品优点来制定营销策略，因为你产品优点未必是这个产品卖点，客户喜欢什么，看中什么？才是他是否会购买关键。

15，给员工严厉的爱

公司创始人最不该做的就是忽视自己员工，所谓严厉的爱，就是严厉的任务加上关心，这种爱能让员工意识到自己价值，也能建立跟公司、创始人及其他同事之间的信任。

16，尊重他人时间

很多时候，招募优秀人才对创业公司不是最困难，困难的是如何留住人才，而人才流失主要原因之一，是他们认为时间不在自己掌控，或自己时间没有被利用在自己擅长的地方。好的 CEO 应尊重员工时间，让他们觉得在公司是充实的，这样才能激发出他们最大潜能。

17，借用别人信用

公司初期时，跟客户建立信任的最好方式是向那些已有“社会信用”的人借用他们信用。举个例子，婴儿看护平台 Urbansitter 创始人和 CEO 早期邀请了很多在婴儿护理界有名望的个人加入平台，让他们加持自己产品，很多创业公司都希望跟客户建立信任，不妨想想跟别人借一下。

18，学会如何拒绝

随着公司越来越大，会有更多人上门找你，有些是想建立联系，有些则是想采访你，或者请你帮忙，不过 CEO 时间宝贵，你应该学会如何礼貌拒绝，把时间留给真正重要的事。

19，找到人才最佳来源，是那些你也仰慕的产品

最好人才往往都在那些连你都眼前一亮的产品公司，而当你发现这样的人才，千万别害羞，所有人都喜欢被赞美，尤其当赞美来自自己产品的粉丝。道理很简单，当你觉得一件事情很酷时，你会希望你的产品也有这些元素，自然，你就要把这些人才挖过来。

20，你产品卖的是体验，不是产品本身

Pencil 是 2014 年爆红的一款产品，它的成功不是完全因为硬件，而是它和软件有机结合，创造了前所未有的用户体验。

21，量化目标

给员工制定目标一定要可以量化。比如，添加了多少新功能，抓到多少个 Bug 等，要让员工记录自己都完成了哪些工作。

22，早期建立管理机制

创业公司早期更重要的是解决一个又一个问题，但一个完整的管理机制，能帮公司解决那些大问题。第一，围绕你公司必须加强的方面建立管理机制；第二，去发现现存机制的漏洞，尤其是公司有劣势的领域；第三，养成员工良好沟通习惯。

23，让你的商业计划书给投资者留下深刻印象

除了书面内容，你还要反复演练如何阐述你产品和你的想法。这是口头上的，还包括你的肢体动作，因为你能在投资人面前表达自己的时间很有限；另外，要做好听众打破你节奏的准备，因为投资人可能会突然跳到第 12 页，然后问你一个问题。

24，选择最适合你的顾问

要对顾问进行选择，不能单纯因为顾问名气或行业背景就觉得适合自己，创始人一定要确保你的顾问能给你带来你最需要的帮助。

25，通过在一起的方式建立团队稳定性

初创团队至少 6 个月到 1 年时间要保持在一起，这样的环境能让很多问题能内部消化，团队就可以成为一个能自我治愈和自我修正的高效团队。

26，优先做最该做的事情

这句话感觉说得没意义，不过事实上，很多创业公司都没有做自己最该和最着急需要做的事。每一天，创业团队都应该把自己任务和目标按着急程度和重要性排序，并按这个顺序去制定自己工作计划。

27，谈到报酬时，一定要标准化

Molly Graham 加入 Facebook 时，Facebook 还没设立标准化薪酬准则，这也合理，因为那个阶段公司长远看不清，所以很多根据未来制定的标准也没多大意义。不过事实上，公司初期就要有意识形成一套评价薪酬标准，这样有利每个员工衡量自己价值。更重要的一点，如果你员工加入公司主要是为薪酬，那他可能不是最好选择。

28，经过“酒吧”测试

所谓“酒吧”测试，是一个人在一个轻松环境下，能用对话吸引别人的能力。很多情况下，一个好故事特别能打动人，作为一个公司掌舵者，必须要具备很好的口头表达能力。

29，根据你的情绪波动制定工作内容

每个人情绪都会波动，创业公司大起大落，更会造成员工和创始团队心情大幅波动，可以试图去记录下一天内，你情绪在不同时段是怎样的，然后根据不同情绪设定不同任务，这样你能最大化你的工作效率，要记住，坏心情不一定是件坏事。

30，保持一颗求知开放的心

一定要保持一个开放态度，对未知的事和产品，不要过于严肃，不要被教条禁锢思想，要敢于跳出常规思维模式，最大化自己灵感。

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