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就国内私营企业而言，项目总监/经理 角色不是行政title，没有行政、财务、人力上的权力；少有项目提成或项目奖金；
项目总监/经理更多的被视为因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，有义务缺权利。
国内私营企业，抛开强烈的公司内争不说，还缺乏完善的管理制度，正规流程，技术储备力。
身处漩涡，需要关注的不仅是项目本身，很多时候还要与复杂的环境去做契合；
其次需要自定一套行之有效的规则；
再次需要因人而宜的去构建团队；
然后是充分展现自己的技术才能；
最后在梳理完自身的事情后，才是和客户的悲欢离合戏本。
最重要的事情如下：
1、沟通
例：
公司因缺乏基本的差旅制度，于是从项目成本预算到成本核算，从差旅费标准到报销全靠谈判和询问，而不是制度来保障。
公司因缺乏基本的人事财务制度，于是从人员安排到储备，入职合同，入职流程，从转正到工资发放，都存在问题。
公司因缺乏实施大中型集成系统的心理和管理准备，于是靠3、5条枪足以，缺乏系统维护，公司高层认为靠人的增倍即可。
沟通的对象：
公司高层、技术副总、技术总监、各职能部门经理、财务总监、人事总监，团队中的项目经理，团队中的项目成员，
客户高层，客户中的关键人、客户中的普通人
沟通的事项：
人力、物力、财力的调配，申请，项目进度的汇报、项目需求的收集等等。
沟通的方式包括电子邮件、电话、会议、一对一的沟通、一对多的沟通。
2、团队建设
在大中型项目中，稳定压倒一切。
导致项目前期基本上处于无序的状态，技术人员缺乏储备，随机招聘，
随着项目进度的压力和迫近，公司总会招够足够的技术人员，这个事情人员压力会逐渐缓解；
其次是项目初期，项目经理或技术人员的安排的随意性很强，与客户的沟通人员常变更、实施人员也常变更，导致需求收集的不确定性，招致客户不满。
因此，应尽可能早地确定核心团队成员，子项目经理也好，team leader也好，架构师也好，分配给各自标识名词；
在此基础上进行团队的整合和管理。日程的沟通，定期的team party，让成员感受每个人在团队中都是不可或缺的一部分。
3、风险管理
风险管理不仅只是项目管理本身中应注意的事项，还应包括公司的内部复杂环境、高层的支持度
这类的风险跟踪建议通过与公司高层、部门领导进行邮件的方式来进行，以做好备档。
4、项目管理
在私营企业中大都没有公司和部门的项目管理制度，有的只是个人的项目管理风格；
因此，主要依靠自身经验和自我学习，建议读一下PMBOOK和CMM3，注意CMM3即可；
PMBOOK可提高项目经理对项目管理的个人能力，
CMM3可以提升项目经理对项目过程的掌控能力。
此外，大中型项目不同于小型项目的管理，
小型项目更注重经理的技术能力，系统的业务功能实现；
大中型项目则是若干子项目的协调管理与监控，也包括与第三方系统的协调管理。
5、技术架构
项目经理需不需要超强的技术能力呢？需要，
当然人也不可能是万能的，既精通小型机又精通操作系统，既精通数据库又精通编程开发，这样的人即使有，
也自己创业去了，不过从技术面上讲，技术架构要的是技术的整合能力，而不是具体的coding能力。
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