轻量级过程改进项目启动

二．项目启动中的问题

项目启动通常和研发团队没有直接的关系，但非常多时候却对研发工作起到决定性的作用。把控不好可能导致项目的失败甚至打击研发团队的士气。

项目启动过程中可能存在的问题包含：

1.      没有项目立项评审

没有项目立项评审是流程性问题。假设没有立项评审，则销售通过个人推断进行立项，直接找到项目管理团队进行项目落实。这时候项目管理团队通常仅仅能配合销售进行兴许安排，但该项目立项是否合理、项目范围、技术上时候有风险等都没有正式评估。项目启动须要对应的资源，缺乏评审往往是问题发生的根源。

2.      没有项目启动会

没有项目启动会是致命的。假设研发团队中有人说不知道这个项目是什么时候启动的。那这个项目还没有启动可能就注定是失败的。项目启动实际上就是把项目干系人对项目工作开展方式的一次信息同步，是项目从销售到研发过程的正式转变，是多方达成一致并进行下一步的阶段性成果，尤其从管理客户期望而言。项目启动会是让客户认识到项目各个方面的最好时机。

假设没有项目启动会。因为一些处于项目源头上的内容没有得到统一认识而导致项目开发过程中出现项目各方对项目过程产生质疑的现象时有发生。

3.      没有签署合同就召开项目启动会

签署合同通常由销售负责，没有签署合同就召开项目启动会是危急的，由于合同的一项主要内容就是项目的范围和时间。假设项目的范围和时间都没有得到用户的不论什么承诺就贸然開始研发工作，流程上讲肯定是不合理的。

4.      项目启动会没有强调客户方的角色和职责

项目启动了，但客户觉得怎么做项目仅仅是供应商该考虑的事情，自己仅仅要等着出结果即可了，这样的思想或多或少存在于我们的客户群中。这在系统集成服务行业显然是不现实的。客户方的配合非常大程度上是项目成本的重要因素，甚至是决定性因素，而项目启动会就是要告诉客户项目的实施须要他们的全力配合方能按计划完毕任务。

5.      没有形成项目交接单

项目经理已经任命了，但新任的项目经理连客户的基本信息都不知道。那兴许的项目启动会的准备工作怎样进行也就成为一个未知数。项目交接单是研发团队内部正式接受该项目的标志，代表着项目管理工作的正式启动。非常多时候项目启动会召开的不成功、项目经理前期与客户沟通各种碰壁，非常大程度上就是由于缺少必要的项目交接流程。

6.      没有进行干系人分析

关系人分析是项目关系人管理的重要一环。也是项目启动阶段须要落实的一项工作。缺少干系人分析，一般会对兴许的项目计划、项目需求分析和项目监控产生负面影响。极端的情况可能是我们须要找人落实项目计划中的某项事宜。但连找人都不清楚；就算找对了人。但对这个人的性格、喜好、项目的支持态度都不明白。沟通起来非常难达到预期效果。项目问题非常多都是沟通问题，沟通之前须要确保把握干系人信息。

三．项目启动的过程改进

第一节中提到的项目启动相关的规则和模型仅仅是一种抽象，不一定能满足全部的项目需求。一定程度上也是一种理想化的方案。但从问题的分析和梳理入手，对项目启动过程改进的切入点包含：

1.      关注流程

项目启动涉及多部门之间的协作，而项目经理团队和销售团队由于工作性质通常缺少面对面沟通的机会。所以为了确保过程可控，必须确保流程的严格运行。

2.      关注过程资产

流程的运行依赖信息的传递，信息在团队中的有效传递是项目启动乃至整个项目管理的基础，而信息的传递须要一定的媒介，我们把文档、邮件等统称为项目管理过程资产，这些过程资产是我们要把握的一个方面。

3.      关注沟通

项目管理团队和销售团队对客户而言代表着不同的时机和话语权。因为客户的因素。项目经理和销售可能存在着项目信息上的不正确称，这样的不正确称对项目启动影响非常大。须要通过加强项目经理和销售之间的沟通进行消除。

同一时候从项目立项到正式启动之前。项目经理与客户之间的前期沟通也是确保启动会成功召开的前提条件。

针对上述切入点，我们梳理项目启动过程改进的模式和实践包含：

1.      销售线和项目线信息同步会议

销售团队和项目管理团队各自通常都会有定期/不定期的会议确保团队内部信息的畅通和透明，但销售线和项目线之间的信息同步会议也是流程上必要的一环。假设销售团队和项目管理团队可以坐在一起，那由销售牵头召开会议就可以。假设两个团队处于分布式的环境之下，一种比較好的做法是把销售团队的内部会议拆分成两个阶段来走。第一阶段是销售团队内部信息同步，第二阶段则由销售团队主导与项目团队进行全部项目启动相关事宜沟通。

通常销售团队和项目经理团队成员工作地点都会比較流动，所以须要借助于电话会议等工具和媒介。

2.      项目启动流程裁剪

关于项目启动流程中的4个主要规程，尽管本文已经做了简化，但对一些团队而言，并不是每个都能符合团队现状和工作要求，这就须要对这些规程进行裁剪或扩展。

典型的有：

• 项目立项的多方评审：面对竞争对手和市场变化，项目的立项时机可能一瞬即逝。对有把握的项目须要尽快立项。

  可能有些团队不须要或不可能进行项目、销售和技术三方评审。那么由当中占主导一方进行决策也是一种高效的做法；有些团队在流程上须要公司高层如总经理进行评审之后才干成为一项决策，那评审流程中再增加一环也是可行的。

  但不管各种剪裁方式，确保多方及时获取项目立项信息是项目立项评审成功的关键

• 项目合同签署时机：相同。签署合同有时候也是非常耗费时间的事情，为了不延误时机，先召开项目启动会再签署合同的事情也并不是不可行，但通常这样的情况须要我们对详细客户进行详细分析，对客户进行分类别管理，假设不满足一定级别的客户要确保合同的正常签署之后才干召开项目启动会
• 过程资产：下文中总结的各项项目启动过程资产都是能够进行裁剪的内容，个别字段等描写叙述和操作方式视项目和团队而异

3.      项目启动过程资产配置管理

项目启动过程中全部的过程资产确保进行统一的配置管理，部分内容注意对内对外沟通时的信息过滤。

项目启动过程涉及的过程资产參考下文。

四．项目启动的过程资产

1.      项目立项建议书

项目立项建议书主要包含下面要点：

• 客户基本信息，包含联系方式和地址等
• 时间相关信息。包含首次接触日期、開始时间和结束时间的初步预期
• 项目来源和主要内容，包含项目设计的功能范围的简要说明
• 成功机会预计，对项目的成功机会进行初步预计
• 评审流程步骤。包含项目、销售、技术等各方评审信息
• 立项结果，终于是否立项的决策

2.      项目交接单

项目交接单主要包含下面要点：

• 客户基本信息。包含联系方式和地址等
• 约束条件和问题。包含对项目实施过程中的须要限制和问题进行描写叙述
• 对客户的承诺，包含项目实施上对客户的初步回复和承诺
• 客户的意见和建议。包含客户对项目的一些看法

3.      项目干系人登记冊

项目干系人登记冊由销售和项目经理共同梳理，一部分内容可能包括在项目交接单中。项目经理统一维持成项目关系人登记冊，主要包括下面要点：

• 干系人基本信息。包含联系方式等
• 干系人性格分析，包含干系人喜好、沟通风格等
• 干系人对项目态度分析，包含干系人对项目所持的支持、反对、中立等态度分析

4.      项目启动报告

项目启动报告的经常使用形式是PPT。主要包含：

• 项目介绍。包含项目的背景、特点、功能等的基本说明
• 项目实施方案，包含实施方法论、团队架构等的说明
• 项目实施计划。包含项目实施的粗粒度计划和里程碑说明
• 客户需配合事项。客户的角色和职责、初步工作安排等说明

5.      项目列表

项目列表是一份综合性、多视角的项目汇总文件。在项目启动过程中须要明白项目的下面几个要素：

• 项目各方负责人，包含销售、项目经理等接口人信息
• 项目重要性，按客户等级进行划分的项目重要性信息
• 合同签署情况。项目合同是否已签署的汇总信息

五．小结

项目启动是项目管理的第一个改进域。个人觉得是比較难以把握的一个改进域。由于项目启动涉及多部门之间的广泛协作。而各个项目的也存在差异。难以形成标准化流程，非常多内容研发团队通常仅仅有知情权而无法进行有效把握。但正由于如此，项目启动是过程改进实施过程中须要重点关注的一个视角。本文对其进行了梳理和总结。

下一个关于项目管理类的改进域是项目计划。

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