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做咨询项目近二十年来，回顾以往所做的数十家公司的绩效管理项目，几乎每个环节都很较劲，只有顾问压力最小。而客户内部最纠结的就是评估周期，至今依然是老总、员工各执一词。
老总期望评估周期到月，甚至到天，但至少要到季度；员工期望以年为计或者半年也好，这些观点难以统一与共识，最终妥协于老总，员工心中带着诸多无奈与委屈疲于频繁的表格填写与评估。
到底是什么触发了如此大的分歧与争议呢？
1、
绩效的关注点不同
迄今为止，尤其是传统制造业中，还是有众多老板与员工，视绩效管理为老板手中的“小鞭子”、“紧箍咒”，将定期考核作为鞭策员工的一种手段。
考核方认为“小鞭时时抽，业绩就会有”；被考核方则视评估为上刑，是能躲就躲，能拖就拖。如此，高管期望周期越短越好，被考核方则期待越长越好；
虽然以上观点早已经被现代管理学家所摒弃，并畅导OKR调动起员工自主的积极性而非老板强制性要求，但持上述观点的管理者依然比重相当大。
2、
出发点不同
高管期望随时能够看到公司各项目业务数据的进展状况，并依此决策业务的方向与资源配置的调整计划。如果评估周期过长会导致企业应变能力下降，决策风险提高。
而员工们则不希望评估周期过短，因为需要投入更多的时间在信息汇报、表格填写，从而挤占自已本该从事业务的时间，并小心翼翼地等待宣判。为使短期绩效结果好看，往往花费更多的心思来粉饰数据，而不是能直接准确的反映情况。
换言之，双方需要在管理成本方面取得平衡；
3、
工作目标的性质不同
有些工作不是能够在高管所期望的月度内，或季度内就能带来实质性的变化，比如研发工作、大型的项目工程或者职能部室。考核周期短，看不出有明显的成果；考核周期长，又担心重大的事项如果出现偏差所引发损失也将是巨大的。
如何解决这个分歧与争议呢？
1、
改变绩效的关注重心
需要将“绩效管理是目标达成的沟通协作方法”这个宗旨获得老总与员工们的广泛共识，意识上需要做出修正与调整，真正形成“上下同欲者胜”，而不是“你输我赢的竞争手段”，让老总与员工们在互信协作的环境中，实现共同的业绩目标。
将绩效的阶段性成果作为业务方面与资源布署的重要输入项，作为年度计划与工作安排的信息来源；同时，关注每个员工的成长。
以此看来，互联网时代的绩效管理理念与思想是崇尚以季度为周期的。
2、
目标的进展状况随时掌握，并关注过程管理
老板所关心的不是某位员工的三六九等，而是业务的实际进展状况。
如果能够借助于“老板看板”中的任务看板与目标地图，让老总随时掌握业务进展状态，不仅了解月度状况，更可以了解周进展甚至每天的进展，如此，老总的担心则可消除；
3、
提供一个便利的操作工具
将年度甚至更长周期的目标，包括一些大型工程项目细分到具体里程碑与时间表，一方面便于提报数据，另一方面便于发现问题及时纠编。
在提报计划与进展情况时，可以便捷的利用移动终端工具随时沟通与互动以最大限度地降低了绩效管理的成本。
是否采用以年为周期的绩效管理取决于老板与员工们的意识及手上是否有一个灵活易用的工具与平台。
作为顾问在这个环节上之所以压力小，是因为我们手上有一套行之有效的管理工具——“老总看板”，可以根据企业实际需要设定评估周期，同时满足上述的解决之道，从而解决高管与员工的纠结之处。
老总看板，是面向企业管理层的战略管理工具。帮助团队就公司目标计划达成共识，融合目标管理工具与方法论，将目标层层分解，落实到部门到人，实现协同办公，提高团队执行效率。同时，老总看板借助信息技术的支持，实现任务管理（即目标执行过程）可视化，随时掌握目标执行进度并及时发现问题、解决问题，为企业目标最终实现提供有力保障。老总看板通过人才盘点机制，做到公平的识人、用人、平衡新老骨干，降低流失率，洞察到每位核心成员的绩效与能力匹配，加强公司队伍建设。
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