连载《一个程序猿的生命周期》- 30、争取内蒙区的市场销售

        在《22.缺了一条腿的公司》也大概描述了公司的情况，公司的业务或者说是市场、销售做的并不好。当时也没有明确的目标，凭着个人的感觉应该向这方面发展，甚至负责公司整个的业务，把自己的想法也和老婆大概说了说。

        随着时间的推移，逐渐对软硬件产品和业务的熟悉，跟过一个项目后，老板也正式宣布让我负责项目团体，《26.组建项目团队》中也大概介绍了基本情况。本来刚进入社会工作的时候，就是一名项目实施人员，尽管每个公司的岗位不太相同，但是基本是换汤不换药，只是产品不太一样。名义上是负责项目团队，基本上和包工头没什么区别。大书本上，有完整的项目管理体系，例如：九大知识领域、CMMI等，也都是后来自学的。但是，在中国的大环境下，我相信没有哪个公司能够高水平的按理论体系进行实践的。加之，是小公司，没有什么挑战性，所以内心理还是有意向市场、销售这方面靠拢。

         可能有些人会想：以前，没有干过类似的工作，怎么可能呢？是的，我也感觉有点心虚。但是，无人可用的时候，也只能矬子里拔将军了，所以一切皆有可能。逐渐向目标前进，能实现自己的一些想法，也能向老板聊聊自己的想法。一切看似顺理成章的事，总有计划赶不上变化的时候，《27、新招的两位“高管”相继离职》中提到的B总就是这个时候来公司的，以他老人家钢铁行业的背景，负责了公司公司整个业务（销售、项目），所以我只能静观其变了。

        和B总打交道后，又让我看到了事情正在发生微妙的变化，看似无望的事往往会有转机的，没有多长时间，老板就结束了和B总的姻缘。B总走后，我并没有急着向老板提出自己真实的想法。新进来的人，又都陆续走了，其中包括做销售的C姐。凡是当老板的，抗压能力都很强，但是多少也给老板一些打击。

        当时，有一个竞争对手公司的人辞职了，和老板接洽了几次，最终还是没有来我们公司。老板安排的业务，所以我和这个兄弟打过几次电话。他们公司一年的销售额大概1个亿，想必老板对他们的市场布局、分工也有所了解，对这个数字也很期待。老板对公司没有明确的规划，一会全员销售，一会项目团队分工负责用户。我有时候，有意的向老板吹吹风，试探一下老板的反映。有一次，半开玩笑的向老板提议：要不咱们搞个试点吧，专人负责区域市场和销售的工作，先从内蒙开始（因为竞争对手公司辞职的人就是负责内蒙、陕西一带）。老板当时没说同意，也没有反对。但是，事后有一次所谓的“中层”领导会议上，老板明确表示让我负责内蒙区，让少许感到意外。有人会问了：目标不是负责公司整个业务吗？饭要一口一口的吃，山要是一步一步的爬，任何行为、决定都应该让对方有承受的预期，所以我选择了一个折中的办法。

       会议后，我被安排到一个独立的办公室，老板说打电话方便。我也很快的进入了工作状态，从各方面搜集行业企业的信息、联系方式，以至于还花90多块钱，买了一份行业企业的通讯录。接下来，除了日常工作联系项目老客户外，就是打电话给通讯录上的企业。有的电话是错的，有的可以联系上，联系上的还不是主要部门的领导，是领导的不一定有需求。但是付出总有回报的，确实有几个企业还没有上相关的系统，这部分企业是潜在的客户。公司的座机电话信号不好，一般我都用手机打电话，所以每个月的电话费也严重超支，基本上是自己负担。

       做市场和销售是一个积累的过程，急功近利是不行的，想一口把“用户”吃了，用户反而会提高戒心。平时也在思考，公司做市场分三个层次，从低到高依次是：（1）我们的产品好。但是产品好，用户就一定买吗？否定。（2）取得用户对个人的信任。不管产品好坏， 用户相信你能给他解决问题。但是天下没有不散的宴席，你要走了怎么办？（3）用户对公司的信任。不管产品好坏，不管谁代表公司来，用户相信能给他解决问题，这有可能是品牌或是文化效应。

      能感悟和理解的，也仅此而已。但是，有一个最基本的道理：坐在办公室是出不了成绩的，坐在办公室打打电话也是出不了成绩的，得想法走出去，能见到有需求的用户。连人影都没有看到，人家凭什么要和你合作呢！现在广泛提网络思维，互联网+那个，互联网+这个，越是互联网泛滥，就越需要人与人面对面的直接交流。看看论坛、朋友圈，只言片语，泛泛交流，能完整表达人的意思？现在能坦诚的交流是一件奢侈的事，更别说深入交流思想了。所以，连用户最直白的想法都无法捕捉，其他的也无从谈起。

      我这样做是有挑战的，也是有风险的。任何（市场、销售）模式的改变，都是有阵痛的，只不过阵痛期有长有短。就像中国经济转型一样，往往阻力比动力大的。尽管有自己的目标，但是不知道有多少未知因子。

      注：有些想法，后续补充吧。