标签：项目管理 范围管理
①范围管理计划、②范围定义、③创建WBS、④范围确认、⑤范围控制
它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制、以及如何制定工作分解结构（WBS）。
一般来说，“什么什么计划就包括剩下的内容”，例如，“范围管理计划”，包括了范围的定义、范围确认、范围控制以及如何制定工作分解结构（WBS）。对于这部分的问答题也就知道怎么回答了。
范围定义就是制定一个详细范围说明书的过程；详细范围说明书包括哪些是内容是需要背的。
范围有两种解释：产品范围和项目范围。产品范围，表示产品或服务的特性和功能，比如产品的需求说明书。项目范围，是为了完成具有所规定特性和功能产品和服务必须完成的工作；比如要完成产品需求说明书的内容，需要项目团队完成哪些工作；在项目初期，项目范围是用范围说明书来定义的。因此，项目范围比产品范围更广泛。（需求[说明书]是针对产品，范围[说明书]是针对于项目）
（选择题）项目范围是否完成以“项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典”作为衡量标准，而产品范围是否完成以“产品需求说明书”为衡量标准。
创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。一般把两周或80小时完成的工作称为一个工作包。
工作分解结构（WBS）是以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。
1、凡是在WBS中包含的工作，项目经理必须要做；凡是在WBS中没有包含的工作，项目经理不必做；如果WBS不包括，而项目经理要做的话，需要走项目变更流程。
2、WBS不仅要包括项目技术工作，还包括项目管理工作。
3、WBS不仅包括你应该做的，还包括你外包出去的工作。总包负总责，分包负连带责任。业主会找总包方。
WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。
制定工作分解结构的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。
范围确认就是正式接收已完成的项目可交付物。
项目范围确认是正式接受可交付成果的过程，是项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物检验，直到最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。
范围控制，就是控制项目的范围变更。
“范围定义”和“范围确认”，范围定义是制定详细范围说明书，而范围确认是正式接受项目可交付物。“范围确认”不是确认项目的范围，是正式接受可交付物。
范围管理计划是一个计划工具，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。
制定项目范围管理计划可以从项目章程、项目范围说明书（详细）、最近的项目管理计划、组织过程资产中的历史项目信息以及企业环境因素等。
项目章程
范围说明书（初步）
项目管理计划
企业环境因素
组织过程资产
“启动过程组”的输出就是“计划过程组”的输入。项目章程、范围说明书（初步）是来自整体管理的启动过程组，而项目管理计划是整体管理的计划过程组。
专家判断
模板、表格或标准
范围管理计划
项目范围管理计划
项目章程
项目范围说明书（初步）
批准的变更申请
组织过程资产
范围定义的输入一定要先答“项目范围管理计划”
产品分析
备选方案识别
专家判断
项目干系人分析
范围说明书（详细）
变更申请
范围管理计划（更新）
①项目的目标、②项目的边界、③项目的需求、④项目的可交付物、⑤产品范围描述、⑥产品可接受的标准、⑦项目的约束条件、⑧项目的假设条件
一共16条，记前8条就行。下面结合自身情况去记。
初始的项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求、项目规范、已批准的需求
记忆方法：项目的目标是一个goal（抽象、概要的东西）；项目的边界是画一个圈，把范围确定下来；项目的需求，是实现项目的目标需要哪些东西；项目的可交付物，是项目的最终结果；项目的假设条件，是假定项目拥有的条件；项目的约束是指项目不存在的条件。
项目范围管理计划
项目范围说明书
批准的变更申请
组织过程资产
WBS模板
分解技术
WBS
WBS字典
范围基线
范围管理计划（更新）
范围说明书（更新）
变更申请
创建WBS的输入一定要答范围说明书，输出一定记得要答范围基线。范围基线是WBS的输出。创建WBS的方法需要会背。
WBS的最底层单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估计和监控的基础。注意，分解到最底层才叫工作包，没有分解到最底层的叫工作单元。不一定非要分解到最底层，要根据项目的实际情况来确定。
不同的可交付物可以有不同的分解级别。为了达到易管理的目的，有些交付物只需分解两层，而有些交付物需要进一步分解。WBS分解得越细，那么对该工作的计划、管理和控制能力就越强。然而，大量的分解工作会导致生产率降低、资源浪费、工作效率低下等。所以项目管理团队应该在WBS的“粗”和“细”之间进行权衡。
WBS代表了当前已批准的项目范围说明书中的所有工作。WBS的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
表现形式：WBS一般用图表形式表达。，一般有两种：分级的树型结构、表格形式。分级的树型结构适合于小型项目，表格形式适合于大型项目。
对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，我们不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。这种技术叫做“滚动式”计划。
在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个步骤：（需要背过）
1、 识别项目交付物和相关项目工作
2、 对WBS的结构进行组织
3、 对WBS进行分解
4、 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号
5、 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须、而且是足够详细的。
识别à构造à分解à编号à检验(分解的对不对)
项目的“可交付物”是项目的结果，而“相关的项目工作”是为了得到“可交付物”而做的工作。
对WBS的结构进行组织，就是指把项目的可交付物和相关工作按照WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。此时，通常采用WBS模板来达到最终目的。最终的结构可以有以下几种：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层②外包的子项目结构③把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层
对WBS进行分解是指把某层的WBS单元再进行分解，这需要把项目的可交付物或子项目细分成最基本的单元，每个单元都是可以被验证的。每个单元都应该被分配且仅分配给一个执行组织，该组织对该工作单元的完成负有完全的责任。
对当前的分解级别进行检验，以确保它们对于完成上层交付物是必须的、而且是足够详细的。
下面几个不一定需要会背，但一定要理解，这些原则常考选择题
工作结构分解应把握的原则如下：
在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
相同层次的工作单元应有相同性质
工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
便于项目管理计划、控制的管理需要
最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
应包括项目管理工作（因为项目管理工具是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
WBS编码一般由三位数字组成，第一位数表示牌0级的整个项目；第二位数表示处于第1级的子项目要素（或子项目）的编码；第三位数是牌第2级的具体活动单元的编码。
范围基线是制定WBS的输出，范围基线由项目范围说明书（详细）、WBS及其WBS字典三部分构成。
组织分解结构OBS——描述了执行组织的层次结构，以便把工作包同执行组织单元相关联
物料清单BOM——描述了生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次表格
风险分解结构RBS——以层次结构的方式对已识别出的风险进行组织，通常是按照风险类型进行划分的
资源分解结构RBS——根据资源类型进行组织的一个分层架构
范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目的始终。
范围管理计划
范围说明书
WBS字典
交付物
检查
已接受的交付物
变更申请
推荐的纠正措施
范围确认与质量控制不同。范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制控制通常是在范围确认之前进行，但是这两个过程也可以并行。
范围管理计划
范围说明书
WBS
WBS字典
绩效报告
工作绩效信息
批准的变更申请
变更控制系统
偏差分析
重新规划
配置管理系统
变更控制系统，不是死板的，应该是灵活的。在项目管理中，可以根据具体情况设立不同的控制点，有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团队成员完成，但有些项目范围的变更，如直接关系到项目的成本或进度增加的变更，一定要通过变更控制系统来解决。
范围说明书（更新）
范围基线（更新）
WBS（更新）
WBS字典（更新）
变更申请
推荐的纠正措施
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
范围控制涉及到以下内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。（可能考选择题，或下午案例分析）
未经控制的变更经常被看作范围蔓延。变更是不可避免的，所以我们要以书面的形式规定某种变更控制过程。
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