项目成本管理
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成
本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成。
产品的全生命周期成本：在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生
产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处
置所发生的全部成本。
制定成本管理计划：制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
项目成本估算：编制一个为完成项目所有的活动所需资源（人、材料、设备等）的成
本的近似值。
项目成本预算：指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的
总体成本基线。
制定成本预算的步骤：首先将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；然
后将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；最后确定各项成本预算
支出的时间计划及项目成本预算计划。
项目成本控制：保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
项目成本控制包括如下内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获
得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项
目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；准确记录所
有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使
用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可
接受的范围内。
PV（计划值）：在既定的时间点之前的工作预算成本。
AC（实际成本）：在既定的时间段内的工作实际成本。
EV（挣值）：在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
CV（成本偏差）：CV=EV-AC，CV>0表示成本结余，CV<0表示成本超支。
SV（进度偏差）：SV=EV-PV，SV＞0表示进度超前，SV<0表示进度落后。
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC，CPI<1表示实际成本超出预算，CPI>1则表示实
际成本低于预算。
SPI（进度绩效指数）：SV=EV/PV，SPI<1表示实际进度快于预计，SPI>1则表示实
际进度慢于预计。
ETC（剩余工作成本预算，不做纠偏）=剩余工作的PV×CPI。
ETC（剩余工作成本预算，纠偏）=总PV-EV。
项目质量管理
质量管理流程的四个环节：（1）确立质量标准体系；（2）对项目实施进行质量监控；
（3）将实际与标准对照；（4）纠偏纠错。
全面质量管理有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面
方法的质量管理和全面结果的质量管理。
六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，核心是将
所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键
的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。在6σ管理法中，σ的倍数越大，缺陷或错误就越少，质量就越高。
质量成本：质量成本指为了达到产品或服务质量要求所付出的全部努力的总成本，既
包括为确保符合质量要求所做的全部工作（如质量培训、研究和调查等），也包括因不
符合质量要求所引起的全部工作（如返工、废物、过度库存、担保费用等）。
质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）就是将项目的质量要求、客户意
见转化成项目技术要求的专业方法。
项目质量计划的输入：（1）质量方针；（2）项目范围说明书；（3）产品描述；（4）标准与规则；（5）其他过程的输出。
项目质量计划的输出：（1）质量管理计划；（2）质量测量指标；（3）质量检查表；（4）
过程改进计划；（5）项目管理计划（更新）。
项目质量控制的方法、技术和工具：项目在开展全面质量管理的过程中通常将因果图、
流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关
系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网
络图统称为“新七种工具”。这“新七种工具”的提出不是对“老七种工具”的替代而
是对它的补充和丰富。
项目质量控制的输入：（1）项目质量计划；（2）项目质量工作说明；（3）项目质量控
制标准与要求；（4）项目质量的实际结果。
项目质量控制的输出：（1）项目质量的改进；（2）对于项目质量的接受；（3）返工；
（4）完成的检查表；（5）项目调整和变更。
产生质量偏差的原因：人员、机械设备、材料、方法、环境（简称：人机料法环）。
项目人力资源管理
人力资源管理包含的主要过程包含编制人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。
编制人力资源管理计划：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系。任务
和职责、汇报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可
能属于组织外部或者两者的结合，内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计
部等有联系，记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。其中编制
人力资源计划的工具有组织结构图和职位描述（层次结构图、责任分配矩阵、文本格
式）、人力资源模板、人际网络、组织理论。项目人力资源计划编制过程总是与沟通计
划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。在编制
项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影响，同时
也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。
项目人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。主要过程：人力资源组织计划编制；人力资源组建项目团队；项目团队建设和管理项目团队。
人力资源计划编制的输入：1、活动资源估计；2、环境和组织因素；3、项目管理计划
人力资源计划编制的工具和技术：1、组织结构图和职位描述；2、人力资源模板；3、人际网格；4、组织理论。方法：1、层次结构图；2、矩阵图；3、文本格式的角色描述。
人力资源计划编制的输出：1、角色和职责；2、项目的组织结构图；3、人员配备管理计划
组建项目团队的输入：1、角色和职责；2、项目的组织结构图；3、人员配备管理计划；4、环境和组织因素；5、组织过程资产。
组建项目团队的工具和技术：1、事先分派；2、谈判；3、采购；4、虚拟团队。
组建项目团队的输出：1、项目人员分配；2、资源日历；3、人员配备管理计划；4、资源可用性。
项目团队建设的目标：1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，已通过更好的团队合作提高工作效率。
团队建设阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期。
项目团队建设的输入：1项目人员分配；2人员配备管理计划。
项目团队建设的工具和技术：1一般管理技能、2培训3、团队建设活动4、基本原则5、同地办公6、认可和奖励。
项目团队建设的输出：团队绩效评估。
管理项目团队的输入：1、项目人员分配；2、角色和职责；3、项目的组织结构图；4、人员配备管理计划；5、绩效报告；6、团队绩效评估；7、组织过程资产。
管理项目团队的工具和技巧：1、观察和对话；2、项目绩效评估；3、冲突管理；4、问题日志。
管理项目团队的输出：1、人员配备管理计划；2、变更请求；3、组织过程资产。
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