标签：项目管理 人力资源管理
项目的人力资源管理是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。
项目人力资源管理的主要过程包括：组织计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。（团队建设和团队管理是两回事儿）
活动资源估计（项目的组织规划通过使用活动的资源估计来决定项目所需的人力资源）
项目管理计划
环境和组织因素
组织结构图和职位描述。
人力资源模板（人力资源模板减少了在项目初期的计划工作量以及遗漏重大职责的可能性）
人际网络（一些政治或人际关系因素会影响各种人员管理方法的有效性，而通过在组织或业内的非正式的人际交流是一种用来理解这些因素的建设性方法）
组织理论（有很多文献描述了如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织理论从而能将这些知识应用于荐职责和汇报关系的创建。）
组织结构图和职位描述有许多格式的文档可以描述项目的角色和职责，最常用的有三种：层次结构图、矩阵图（责任分配矩阵RAM）、文本格式的角色描述。
WBS工作分解结构，OBS组织分解结构。组织分解结构OBS看上去和WBS很相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每一个部门下面。
人员配备管理计划（描述的是人力资源需求何时以及怎样被满足。可以是正式的或非正式的，可以是详细的或概略的）
角色和责任
项目的组织结构图
人员获取：如何获取所需的项目成员
时间表：人员管理计划必须描述何时需要项目团队成员（个人或集体）的介入，以及相关的招募活动何时开始？
人力资源释放标准：决定项目团队成员离开项目的时间和方法对项目和组员都是有好处的。
培训需求：如果即将分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须开发出一个培训计划。
认可和奖励：清晰的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些正面的行为。
遵从某些约定：项目团队必须有一个计划以确保遵从可行的政府规章制度、工会合同或其他的人力资源政策。
安全性：具有人身伤害风险的项目不仅应该在风险管理计划中提及这些因素，而且应该在人员管理计划中包含对应的政策和措施。
人员配备管理计划（一定要答）
角色和职责
项目的组织结构图
环境和组织因素
组织过程资产
事先分派
谈判
采购
虚拟团队（必须要有项目经理；沟通计划变得更加重要，一定要有切实可行的沟通计划；）
项目人员分配
资源日历（表示各个阶段到位的项目团队成员）
人员配备管理计划（更新）
资源可用性（记录了用于项目的人力资源的技能、培训和专业知识的数量及类型）
影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面：动机、影响和能力、有效性。
激励理论
影响和能力
提高有效性
项目经理一般可以利用五种权力来管理和要求项目团队的成员来完成工作：合法的权力（Legitimate Power）、强制力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power）、奖励权力（Reward Power）、潜示权力（Referent Power）（项目经理个人的威望或者公司总裁是项目经理的朋友等，都会导致其他人对你的尊重而按照项目经理的话去做）。以上是五个项目经理的权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力，并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。
项目人员分配
人员配备管理计划
一般管理技能
培训
团队建设活动
基本原则（团队成员应该为可以接受的行为建立起一定的原则）
同地办公（集中）
认可和奖励
团队绩效评估
在管理项目时，项目管理团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。
项目人员分配
角色和职责
项目的组织结构图
人员配备管理计划
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产
观察和对话（项目经理需要意识到那些让项目成员感到骄傲的成就。项目经理还须意识到一些问题和潜在冲突的存在。）
项目绩效评估
冲突管理（成功的冲突管理可以大大地提高生产力并建立积极的工作关系）
问题日志（由于在项目执行的过程中问题不断产生，需要有日志去记录每个人负责解决的问题以及解决日期）
人员配备管理计划（更新）
变更请求
组织过程资产（更新）
冲突管理：当不同的意见变成负面因素时，项目团队成员应负责解决他们自己的冲突
项目的高压环境
责任模糊
多个上级的存在
新科技的流行
问题解决（Problem Solving/Confrontation）（问题解决是双赢，是最有效的方法）
妥协（Comprimising）（双方都做出一些让步）
求同存异（Smoothing）（强化一致的，淡化不一致的）
撤退（Withdrawal）（吵不过你，我走了；把眼前问题搁起来，等以后再解决）
强迫（Forcing）（一赢一输）
“项目的进度管理”中讲述了如何利用网络图帮助管理进度，而进度计划的基础是在“活动定义”和“资源定义”两个过程之上，也就是说做进度计划的时候没有真正地考虑资源的使用性和有效性。项目进度只考虑时间，而没有将时间和资源两者兼顾，其中资源就包括人力资源。
评价一个项目经理做得是否成功就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平衡。一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用团队中的成员：资源负荷和资源平衡。
资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个整体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫做资源超负荷。资源超负荷是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突的方法，是一种网络分析方法。
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