项目成本管理的概念：项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理行为。
其中
成本估算是编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算（业主/甲方做）
成本预算是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。（集成商/乙方做）
成本控制是控制项目预算的并更（甲方、乙方和监理方都参与做）。
成本失控的原因：
成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行。
思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量和变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。
成本估算的概念：成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。
项目成本估算和项目造价的联系和区别：项目造价=项目成本+盈利。
编制项目成本估算需要进行三个主要步骤：1、识别并分析项目成本的构成科目，2根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小，3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本估算会随着项目的进展而不断的清晰和准确
成本估算的输入：
1、 企业环境因素
2、 组织过程资产
3、 项目范围说明书
4、 工作分解机构（WBS）
5、 WBS字典
6、 项目管理计划，包含进度管理计划、员工管理计划和风险事件。
成本估算的工具和技术（*****）
1、 类比估算法
类比估算法又称“自上而下估算法”。这种方法的基本操作步骤是：首先，项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料；其次，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算；再次，将估算结果按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作和活动的成本进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。
优点：简单易行，花费少；
局限性：准确性比较差。
2、 确定资源费率
估算单价的个人和准备资源的小组必须清楚了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。
3、 自下而上的成本估算
自下而上法也叫工料清单法。这种成本估算方法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员计算出每个工作单元的生产成本，再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇报给项目的高层管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。
优点：详细，准确
缺点：耗时间，耗经费
4、 项目管理软件
输入相关数据或者成本函数，可以方便快捷得到项目成本的估算结果。
5、 卖方投标分析
用于竞标项目
6、 准备金分析
由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。
7、 质量成本
成本估算必须考虑的因素。
成本估算的输出：
1、 项目成本估算结果
2、 相关支持性细节文件和结果
3、 请求的变更
4、 成本管理计划（更新）
成本预算的概念：项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。
项目成本预算的三大作用：
1、 项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及时获得所需要的各种资源。
2、 项目成本预算同时也是一种控制机制。
成本预算的输入
1、 项目范围说明书
2、 工作分解结构
3、 WBS字典
4、 活动成本估算
5、 活动成本估算的支持性细节
6、 项目进度计划
成本预算的工具和技术（*****）
使用的工具包括：
1、 成本总计
2、 管理储备（与准备金不同，属“未知的未知”，项目经理在使用之前必须得到批准）
3、 参数模型
4、 支出的合理化原则
成本预算的步骤：
1、 分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本。
2、 将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
3、 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。
成本预算的输出：
1、 成本基准计划
2、 项目资金需求
3、 项目管理计划（更新）
4、 请求的变更
成本控制的概念：项目成本控制是对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正。
项目成本控制工作的主要内容包括：
1、 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。
2、 以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。
3、 对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确的记录在成本基准计划中。
4、 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。
5、 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
6、 进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
成本控制的输入：
1、 成本基准
2、 项目的资金需求
3、 成本绩效报告
4、 工作绩效信息
5、 批准的变更申请
6、 项目管理计划
成本控制的工具和技术：
1、 成本变更控制系统
主要通过建立项目成本变更控制体系，对项目成本进行控制，包括三部分：成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目成本预算。变更申请可以甲、乙方或者其他项目干系人提出。，有甲方/客户决定是否批准。
2、 绩效测量
3、 预测技术
4、 项目绩效评估
5、 项目管理软件
6、 偏差管理
成本控制的输出：
1、 成本估算（更新）
2、 成本基线（更新）
3、 绩效衡量
4、 预测完工
5、 请求的变更
6、 建议的纠正措施
7、 组织过程资产（更新）
8、 项目管理计划更新
项目质量的定义：ISO9000的定义是一组固有特性满足需求的程度。
项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制等三个过程。
质量计划——确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。
质量保证——用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。
质量控制——监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理还针对项目管理过程本身。
质量规划
不在项目启动过程中，而在项目计划过程中。
质量规划的输入：（*****）
1、 项目章程
2、 项目管理计划
3、 项目范围说明书
4、 组织过程资产
5、 环境和组织因素
质量规划的工具和技术（*****）
1、 成本/效益分析
2、 基准分析
3、 实验设计
4、 质量成本
质量规划的输出
1、 质量管理计划（是整个项目管理计划的一部分）
2、 质量度量指标
3、 质量检查单
4、 过程改进计划
执行质量保证的输入：
1、 质量管理计划
2、 质量度量标准（含清晰的规格说明和使用完善的标准）
3、 过程改进计划
4、 工作绩效信息
5、 变更请求
6、 质量控制测量
执行质量保证的工具和技术（*****）
1、 质量计划工具和技术
质量计划的工具和方法包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。
2、 质量审计
质量审计是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序得独立的评估。质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。
3、 过程分析
过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。这个分析也检查了执行过程中经历的问题、经历的约束和无附加价值的活动。过程分析是非常有效的质量保证方法，通过采用价值分析、作业成本分析及流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、 质量控制工具和技术
5、 基准分析
执行质量保证的输出
1、 请求的变更
2、 建议的纠正措施
3、 组织过程资产（更新）
4、 项目管理计划（更新）
执行质量控制
质量控制的概念：质量控制（QC）就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目的质量控制主要从以下两个方面进行：
（1）项目产品或服务的质量控制
（2）项目管理过程的质量控制
执行质量控制的输入
1、 质量管理计划
（1） 工作结果
（2） 操作定义和质量检查单
2、 质量度量标准
3、 质量检查表
4、 组织过程资产
5、 工作绩效信息
6、 已批准的变更请求
7、 产品、服务和结果
质量控制的工具和技术（*****）
用于质量控制的7种工具：直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析，其中，核对表和排列图（又名帕累托分析）仅用于识别；直方图、散点图和控制图仅用于分析；因果图（因果分析）和趋势图（趋势分析）既可以用于识别，又可以用于分析。
1、检查检查包括诸如测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
2、控制图
控制图又称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或者可执行。
控制图有助于及时判断异常波动的存在与否，将质量特性控制在正常质量波动范围内。
3、 帕累托图
常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。
Pareto图又名ABC分析图法。
4、 统计抽样
样本大小=0.25*（可信度因子/可接受误差）2
常用的可信度因子
期望的可信度 | 可信度因子 |
95% | 1.960 |
90% | 1.645 |
80% | 1.281 |
5、 流程图
常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图
6、 趋势分析
趋势分析设计根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。可用来跟踪一段时间内变量的变化。趋势分析经常用于监控。
7、 缺陷修复审查
是由质量控制部门或者相类似的组织进行，以确保产品的缺陷得到了修复，并且符合需求。
8、 其他工具
（1）直方图
（2）散点图
（3）6sigma管理法
质量控制的输出（*****）
1、 建议的纠正措施
2、 建议的预防措施
3、 请求的变更
4、 建议的缺陷修复
5、 已确认的缺陷修复
6、 项目管理计划（更新）
7、 质量控制度量
8、 组织过程资产（更新）
项目人力资源管理的定义：就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。
主要过程包括以下内容
1、 组织计划编制
2、 组建项目团队
3、 项目团队建设
4、 管理项目团队
人力资源计划编制的输入：
1、 活动资源估计
2、 环境和组织因素
3、 项目管理计划
人力资源计划编制的工具和技术：
1、 组织结构图和职位描述
2、 人力资源模板
3、 人际网络
4、 组织理论
人力资源计划编制的输出：
1、 角色和职责
2、 项目的组织结构图
3、 人员配备管理计划
组建项目团队的输入：
1、 角色和职责
2、 项目的组织结构图
3、 人员配备管理计划
4、 环境和组织因素
5、 组织过程资产
组建项目团队的工具和技术
1、 事先分派
2、 谈判
3、 采购
4、 虚拟团队
组建项目团队的输出
1、 项目人员分配
2、 资源日历
3、 人员配备管理计划（已更新）
4、 资源可用性
项目团队建设
项目团队建设的两个目标：1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
项目团队建设的四个阶段：形成期、震荡期、正规期和表现期/发挥期。
项目团队建设的关键：
1、 激励理论
2、 影响和能力
3、 提高有效性
项目团队建设的输入
1、 项目人员分配
2、 人员配备管理计划
项目团队建设的工具和技术
1、 一般管理技能
2、 培训
3、 团队建设活动
4、 基本原则
5、 同地办公
6、 认可和奖励
项目团队建设的输出
团队绩效评估
管理项目团队
输入：
1、 项目人员分配
2、 角色和职责
3、 项目的组织结构图
4、 人员配备管理计划
5、 绩效报告
6、 团队绩效评估
7、 组织过程资产
工具和技巧：
1、 观察和对话
2、 项目绩效评估
3、 冲突管理（*****）
（1） 冲突的产生和冲突的类型
项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行
（2） 冲突的解决方法
问题解决、妥协（求同存异、撤退、强迫）
4、 问题日志
输出
1、 人员配备管理计划（已更新）
2、 变更请求
3、 组织过程资产（更新）
人力资源的负荷和平衡的调节
并行任务和串行任务的相互转换
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