1、需求开发过程的四个主要活动，及其内容简述；
1）制定需求管理计划
制定需求管理计划的主要步骤如下：建立并维护需求管理的组织方针、确定需求管理需使用的资源、分配责任、培训计划、确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机、制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程、制定需求跟踪性矩阵、制定需求变更审批规程和制定审批规程。
2）编写需求规格说明
主要内容是版本控制，具体控制办法可参照配置项版本号规则
3）需求变更管理
主要内容有控制项目范围的扩展、变更过程控制、编辑变更控制状态报告和变更控制工具。
4）需求跟踪
需求跟踪包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档。这些元素包括别的需求、体系结构、其他设计部件、源代码模块、测试、帮助文件、文档等。跟踪能力信息使变更影响分析十分便利，有利于确认和评估实现某个建议的需求变更所必须的工作。
2、结合图17.5，描述追溯、回溯。
追溯意味着向下方向，从本产品向本产品的输出方向进行。
回溯表示探寻根源，本产品的所有内容都能找到它们的源头。
例如，以需求说明书为例，向上回溯可找到需求说明书里面每条内容的根据；向下追溯可以找到在下游产品中需求说明书每条内容的实现。
3、PMO的日常性职能、战略性职能，分别是什么？
项目管理办公室（Project ManagementOffice，PMO）的
日常性职能包括：
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询组织内的多项目的管理和监控
战略性职能包括：
项目组合管理
提高组织项目管理能力
4、DIPP分析的公式，及简述；
DIPP=EMV/ETC，通俗解释：DIPP=未来产生的收益/从现在起仍然需要投入的成本。
DIPP分析可用于处在不同阶段的项目之间进行比较。
DIPP值越大，项目的资源利用率越高。DIPP值大于1的项目可以选择做，小于1的项目亏本，不能做。
5、大型及复杂项目的四个特征；
项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、项目经理的日常职责更集中于管理职责。
6、大型项目按哪3条制订工作分解结构；
组织结构、产品结构和生命周期
7、波士顿矩阵图的四类业务，及简述；
问题业务：问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务，需要大量资金。
明星业务：如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的领导者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
现金牛业务：当市场的年增长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。公司用现金牛业务支持其他三类业务。
瘦狗业务：瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务，通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。
8、防御型战略组织的特征；开拓型战略组织的特征；分析型战略组织的特征；被动反应型战略组织的特征
1、防御型战略组织试图在解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分；在多数行业中具有生命力，尤其适合于较为稳定的行业。但是，该类组织也有潜在的危险，他不能适应环境和市场的快速变化。
防御型战略组织的特征
问题 | 开创性问题 | 工程技术问题 | 行政管理问题 |
如何占领一部分市场，创造出一组稳定的产品和顾客 | 如何尽可能有效地生产销售产品或提供服务 | 为保证效率，如何做到严格控制 | |
措施 | 1、 开拓狭小而稳定的市场 2、 全力保住市场，运用竞争性定价，提供优质的用户服务手段 3、 不开发其他市场 4、 通过市场渗透，稳定的发展 5、 开发产品，但只限于实行的产品和服务 | 1、 成本效率技术 2、 单一的核心技术 3、 纵向一体化 4、 为维持效率而不进行技术更新和改造 | 1、 财务专家和生产专家是集团中最有权威的成员 2、 领导成员组织内部提升 3、 计划周密细致，具有成本导向 4、 广泛分工，正规化的职能结构 5、 集中控制，纵向的信息系统 6、 简单的协调机构 7、 理念效益的比较，并根据生产和财务条件制定奖惩制度 |
优缺点 | 竞争者要抢走这一小块市场不容易。但是，市场如果发生重大变化，会危及组织的生存 | 技术效率是组织成功的基础，但要对此进行大量投资，要求技术问题在长时间内保持不变，并可以预测 | 行政管理系统适合于维持稳定性和效率性，但不能很好地寻找和适应新的产品或市场机会 |
2、开拓型组织适应于动态的环境，它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。对于一个开拓型组织来说，在行业中保持一个创新者的声誉，比获得高额利润更重要。开拓型组织虽然可以减少环境不确定性带来的风险，同时其多种技术可以迅速地适应市场需要的变化，但它要承担资源分散使用和低利润的风险。这种组织面临的最大挑战是如何提高组织的效率并合理地使用资源。
开拓型战略组织的特征
问题 | 开创性问题 | 工程技术问题 | 行政管理问题 |
如何占寻求新的产品和市场机会 | 如何避免长期陷入单一的技术过程 | 如何促进和协调各种大量的工作 | |
措施 | 1、 广阔的、不断发展的市场 2、 广泛地监视环境条件的变化 3、 在行业中求变 4、 通过产品和市场开发获利发展 5、 在短时间内获得增长 | 1、 灵活的标准技术 2、 多种技术 3、 机械化和例行化的程度较低 | 1、 市场、研究开发专家是最高管理层的成员 2、 最高管理层是集权的集团 3、 最高层管理人员任期不长，主要经理可以从外部雇佣，也可以从内部提升 4、 计划是问题导向，综合性较强，在行动之前不能最后确定 5、 分散控制 6、 协调机制复杂 7、 与竞争对手比较经济利益，根据市场和研究开发的状态制定奖惩制度 |
优缺点 | 产品和市场的革新使组织免受动荡环境的影响，但要冒利润较低和资源分散的风险 | 灵活的技术可使组织迅速地适应变化。但由于存在多种技术，组织不能在产品和销售系统中获得最高的效率 | 行政管理系统非常适合于保持灵活性和有效性，但有可能使用资源不当 |
3、分析型战略组织是介于防御型和开拓型之间试图以最小的风险和最大的机会获得利润。成功地分析分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
分析型组织的特征
问题 | 开创性问题 | 工程技术问题 | 行政管理问题 |
如何寻求新的产品和市场机会，同时保持传统的市场和产品 | 如何使得经营业务中稳定的部分更有效率，业务中的变动部分更为灵活 | 如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务 | |
措施 | 1、 既稳定又变动的混合经营业务 2、 主要限于市场方面的监督：有一定的研究开发 3、 在行业中求变 4、 通过市场渗透、产品和市场开发获得稳定增长 | 1、 双重技术中心 2、 拥有一定权力的大型应用工程小组 3、 适度的技术合理化 | 1、 市场和工程技术专家是最高管理层的成员 2、 对于稳定的经营领域，由市场和生产管理人员制订集约式计划，对于新产品新市场，由市场、工程技术和产品管理人员共同制订综合计划 3、 连接职能部门和产品开发小组的“松散”式矩阵结构 4、 适度的集权控制系统，纵向、横向反馈信息系统 5、 极端复杂的协调机制：一部分冲突通过产品经理去解决，一部分冲突通过正式渠道解决 6、 根据效能与效率评价成果，奖惩制度主要与市场和工程技术有关 |
优缺点 | 研究开发投资较少。由于是成功产品故经营风险小，但必须随时对业务的稳定性和灵活性做出最合适的平衡 | 双重的技术中心能为稳定-变动型混合经营业务服务，但技术却无法完全达到高效率 | 行政管理系统很适合于平衡稳定性和灵活性，但如果失去这种平衡，便很难恢复 |
4、反应型战略组织特征是一种消极无效的组织形态，在外部环境变化时采取动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。这种组织只适用于高度垄断行业，否则必须转型。
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