标签：需求管理、回溯、追溯
一、需求开发的主要活动是需求获取、需求分析、需求定义、需求验证
需求获取：与用户交流，分析用户对目标系统的需求，产生《用户需求说明书》
需求分析：对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立概念模型
需求定义：根据需求调查和分析的结果，进一步定义准确的产品需求，产生《需求规格说明书》 系统设计人员根据《需求规格说明书》开展系统设计工作
需求验证：开发方和用户共同对需求文档进行评审，达成一致后做出书面承诺，使需求文档具有商 业合同的效果
二、追溯和回溯
客户需求可以向前追溯到需求能区分开发过程或开发结束后由于需求变更受到影响的需求，也可以从需求回溯到相应的用户需求，确认每个软件需求的源头。
由于开发过程中系统需求转变为软件需求、设计、编写等。通过定义单个需求和特定产品之间的联系链可从需求向前追溯。从产品部件回溯到需求可确定每个部件存在的原因。
三、PMO的日常性职能和战略职能
日常职能：1）建立组织内项目管理的支撑环境；2）培养项目管理人才；3）提供项目管理的指导和咨询；3）组织内多项目的管理和监控
战略职能：1）项目组合管理；2）提高组织内项目管理能力
四、DIPP分析的公式及简述
DIPP=EMV/ETC
EMV：货币期望值
ETC：完工尚需成本
DIPP值实际上就是从当前时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。
从单项目的时间上看，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，越会受益于项目完成后的收益。
从多项目上横向比较看，DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。
一个收益很高的项目其初期DIPP值要低于一个 接近结束的项目DIPP值。
五、大型复杂项目的四个特征：
1）项目周期长；2）项目规模大，目标复杂；3）项目团结构成复杂；4）项目经理的日常职责更集中于管理职责
大型项目按照哪三条制订工作分解结构
大型项目按一般按组织机构、产品结构、生命周期三个层次制定分解结构
六、波士顿矩阵图的四类业务及简述
波士顿矩阵按市场增长率来划分业务。
1）问题业务：高市场增长率 ，低市场份额的业务。需要大量资金。
2）明星业务：是高速增长市场中的市场领导者，但不一定会给公司带来财源，公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，击退竞争者。明星业务是公司未来的现金牛业务。
3）现金牛业务：当市场年增长率降到10%以下，如继续保持较大的市场份额，则明星业务变为现金牛业务。现金牛业务为公司带来大量的财源。由于市场增长率的下降，公司不需要大量投资扩展市场规模，同时因为该业务是市场领导者，公司还享有规模经济和高边际利润的优势。公司有现金牛业务支付账款并支持明星类业务、问题类业务和瘦狗类业务。
4）瘦狗业务：指市场增长率缓慢，市场份额也低的公司业务。
七、防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、被动反应型战略组织的特征
1）防御型战略组织的特征：防御型组织采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。
这类组织中技术效率是成功的关键，在管理上，防御型组织往往采用“机械式”结构机制，由生产与成本控制专家组成高层管理，重视成本和效率问题，建立分工精密的职能式机构，实行集中控制和沟通。
防御型组织适合较为稳定的行业，但不能适应环境和市场的快速变化。
2）开拓型战略组织的特点：适合于动态环境，主要体现在寻找和开发新的产品和市场机会上。对开拓型组织而言，在行业中保持一个创新者的角色比获得高额利润更重要。
变革是开拓型组织对付竞争的主要手段。
在管理上，开拓型组织采取灵活的机制。在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，以达到总体协调。组织机构采取“有机的”机制，高层管理由市场和研发方面的专家组成，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。
开拓型组织面临的最大风险是如何提高组织的效率并合理地使用资源。
3）分析型战略组织的特点：试图以最小的风险和最大的机会获得利润。通过模仿开拓型组织已开发成功的产品来进入该市场上活动。
分享型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持 良好的生产效率。
在管理上，分析型组织通过矩阵型结构来解决稳定性业务的需要和变动性业务的需要。
分析型组织面临的最大风险就是既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。
4）反应型战略组织的特点：在外部环境变化时采取动荡不定的调整方式，缺少灵活性应变机制。它是一种消极无效的组织形态。
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