一、需求开发过程的四个主要活动，及其内容简述？
需求开发主要是以下四个过程：
1、需求获取。及积极地与用户进行交流，捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求，并提炼出符合问题的用户需求，形成《用户需求说明书》。
2、需求分析。其目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。
3、需求定义。目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，形成《需求规格说明书》。系统设计人员将依据它开展系统设计工作。
4、需求验证。是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同的效果。
二、结合图17.5 描述追溯、回溯 （需求跟踪）
该图说明了四类需求跟踪能力链：
1、客户需求可向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或结束后由于需求变更受到影响的需求；
2、从需求回溯相应的客户需求，确认每个软件需求的源头；
3、通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链可从需求向前追溯，这种联系链使你知道每个需求对应的产品部件，从而确保产品部件满足每个西区；
4、从产品部件回溯到需求，使你知道每个部件存在的原因。
三、PMO的日常性只能、战略性职能分别是什么？
PMO 日常性职能包括：
1、建立组织内项目管理的支撑环境：统一项目实施流程，项目过程实施指南和文档模板，项目管理工具，项目管理信息系统。
2、培养项目管理人员。组织内部形成统一的项目管理语言，会大大改善项目的实施环境，提高项目的写作效率。
3、提供项目管理的指导和咨询。这种指导会大大加强和促进组织内部有效经验的传播和共享。
4、组织内多项目的监控和管理。
战略性职能包括
1、项目组合管理。所关心的是适配、效用和平衡。
2、提高组织项目管理能力。
四、DIPP分析的公式及简述
公式：DIPP=EMV/ETC
EMV:项目期望货币值，如果考虑支付风险，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。
ETC:完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。
在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算值。随着项目实施，ETC逐渐减少。项目的未来收益就是EMV-ETC。DIPP值实际是指从当前的时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。从单个项目的纵向时间来看，随时间推移越接近项目结束，DIPP值越高，就越会收益于项目完成后的收益。从横向来看，DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。一个未来收益很高的项目初期DIPP值要低于一个接近结束的项目DIPP。DIPP值是描述项目资源利用率的指标。
五、大型复杂项目管理及四个特征？
1、项目周期较长。这类项目往往从所交付产品的早期，如概念阶段就开始了。如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性问题。
2、项目规模较大，目标构成复杂。在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。这种意义上的项目经理往往成为群项目经理或是大项目经理。
3、项目团队构成复杂。不仅包括项目内部形成的项目管理体系，也包括合作方。这种复杂的团队会构成会使团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。
4、大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。在大型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项目的目标实现。同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理面临的是间接管理的挑战。
六、大型项目按哪3条制订WBS？
一般来说，按照项目组织结构、产品结构、生命周期3个层次制订WBS。
七、波士顿矩阵图的四类业务，及简述；
1、问题业务。是指市场高增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想超过对手，因此问题业务需要大量资金。
2、明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
3、现金牛业务。当市场的年增长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。该业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付账款并支持明星业务、问题业务和瘦狗业务，因为这些业务常常需要大量现金支持。
4、瘦狗业务。是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。利润很低，损失小。
八、防御型战略组织的特征；开拓型战略组织的特征；分析型战略组织的特征；被动反应型战略组织的特征？
1、防御型战略组织的特点：
（一）开拓性问题：如何占领一部分市场，创造出一组稳定的产品和顾客。
（1）措施：a开拓小而稳定的市场b全力保住市场，运用竞争性定价，提供优质的服务手段c不开发其他市场d通过市场渗透，稳定地发展e开发产品，但只限于实行的产品和服务。
（2）优缺点：竞争者不容易抢手一小块市场。但如果市场发生重大变化，会危及组织生存。
(二)工程技术问题：如何尽可能有效地生产销售产品或提供服务。
（1）措施：a成本效率技术b单一的核心技术c纵向一体化d为维持效率而不进行技术更新和改造
（2）优缺点：技术效率是组织成功的基础，但要对此进行大量的投资，要求技术问题在长时间内不变并可以预测。
（三）行政管理问题：为保证效率，如何做到严格控制。
（1）措施：a财务专家和生产专家是集团中最有权威的成员b领导成员组织内部提升c计划周密细致，具有成本导向d广泛分工，正规化的职能结构e集中控制，纵向的信息系统
f简单的协调机构g历年效益的比较，并根据生产和财务条件制定奖惩制度
（2）优缺点：行政管理系统适合于维持稳定和效率性，但不能很好地寻找和适应新的产品或市场机会。
2、开拓型战略组织：
（一）开创性问题：如何寻求新的产品和市场机会
（1）措施：a广阔、不断发展市场b广泛监视环境条件的变化c在行业中求变d通过产品和市场开发获利发展e在短时间内获得增长。
（2）优缺点：产品和市场革新使组织免受动荡环境的影响，但要冒利润较低和资源分散的风险。
（二）工程技术问题：如何避免长期陷入单一的技术过程
（1）措施：a灵活的技术标准 b多种技术c机械化和例行化程度较低
（2）优缺点：灵活的技术可使组织迅速的适应变化。但由于存在多种技术，组织不能在产品和销售系统中获得最高效率。
（三）行政管理问题：如何促进和协调各种大量的工作
（1）措施：a市场、研究开发专家是最高层管理的成员b最高管理层是集权的集团c最高层管理人员任期不长，主要经理可以从外部雇佣，也可以从内部提升d计划是问题导向，综合性强，在行动之前不能最后确定e分散控制f协调机制复杂g与竞争对手比较经济利益，根据市场和研究开发的状态制定奖惩制度
（2）优缺点：行政管理系统非常适合于保持灵活性和有效性，但有可能使资源使用不当。
3、分析型战略组织
（一）开创性问题：如何寻求新的产品和市场机会，同时保持传统的市场和产品
（1）措施：a既稳定又变动的混合经营业务b主要限于市场方面的监督，有一定的研究开发c在行业中求变d通过市场渗透、产品和市场开发获得稳定增长
（2）优缺点：研究开发投资较少。成功产品经营风险小。但必须随时对业务的稳定性和灵活性作出最适合的平衡。
（二）工程技术问题：如何使得经营业务中稳定部分更效率，业务中的变动部分更为灵活。
（1）措施：a双重技术中心b拥有一定权力的大型应用工程小组c适度的技术合理化
（2）优缺点：双重技术中心能为稳定-变动型混合经营业务服务，但技术无法完全达到高效率。
（三）行政问题：如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务。
（1）措施:a市场和工程技术专家是最高管理层的成员b对于稳定的经营领域，由市场和生产管理人员制订集约式计划，对于新产品新市场，由市场、工程技术和产品管理人员共同制订综合计划c连接职能部门和产品开发小组的“松散”式矩阵机构d适度的集权控制系统，纵向、横向反馈信息系统e极端复杂的协调机制，一部分冲突通过产品经理解决，一部分冲突过程通过正式渠道解决f根据效能和效率评价成果，奖惩制度主要与市场和工程技术有关
（2）优缺点：行政管理系统很适合于平衡稳定性和灵活性，但如果失去这种平衡，便很难恢复。
4、反应型战略组织
该组织在外部环境变化时采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变机制，是一种消极无效的组织形态。
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