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项目的成败直接影响到组织战略目标的实现。组织内部项目管理能力与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。
根据PMI的定义，组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。它的根本意义（根本意义要记一下）在于，通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。
项目组合管理（Project Portfolio Management）的产生来源于一个古老的典故：不要把鸡蛋放在一个篮子里，要把鸡蛋放在几个篮子里，每个篮子里放几个才能使得预期的损失（风险）和回报最佳。
项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。
传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术的项目管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差，或超越组织执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目，这是一种偏向于战略的项目管理方式。
组织战略定义了组织发展的方向。但需要注意的是组织的战略方法存在两种不同的倾向：目标导向和资源导向。前者关心的是组织的外部因素，即市场上可能存在哪些机会；后者关心的是组织的内部因素，即组织自身所建立的核心优势。理想的状况正如SWOT分析所阐述的那样，目标导向和资源导向得出的结论相匹配的时候是最佳的。但现实中，很多组织是目标导向驱动的，也就是首先努力发现市场的某一个机会，然后再打造自己在该领域的优势。在IT领域中，目标导向的组织占绝大多数。
项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现项目目标。其选择的主要依据在于平衡风险和收益。
项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排序。（项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程）。项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。
结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决定。决策表的优点是操作简单，信息一目了然。但是存在一个致命的弱点：各个特征经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性。也就是，衡量项目各个特征本身的单位并不一致，它们在一个没有统一单位的尺子上，去简单比较大小是没有意义的。
组织的最终目标是获取利润，财务分析一直在项目选择过程中占有重要的地位。通常采用的项目财务分析方法包括净现值法（把将来的钱折合现在的钱）、内部收益率法和投资回收期法。
以上这些方法大多适应于项目初期的项目选择和优先级排列过程。但在实际中经常出现的另外一种情况是，各个项目分别处于不同的阶段，资源需要在这些已经执行了一定时间、消耗了一定资源的项目之间进行平衡。下面介绍的DIPP分析就可以用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。
在引入DIPP(Department of Industrial Policy andPromotion项目资源利用率)分析之前，先对DIPP如下定义：
DIPP=EMV(截至目前的时间为止)/ETC(估算到完成时的成本)
EMV(expectedmonetary value)：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。EMV又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树（a decision tree)一起使用，它是将特定情况下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。
ETC：完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算值。随着项目的实施，项目的ETC也会逐渐减少，很自然已花费的成本就被当作“沉淀”成本，这部分成本也不会再发生变化，这些数据对未来所要采取的行动影响也很小。项目的未来收益就是EMV值减去ETC值。从直观的感觉来理解DIPP值：DIPP值实际是指从当前的时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。从单个项目的时间纵向来看，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益。这一点和项目的真实情况是吻合的。从多个项目的横向比较来看，DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。很显然，一个未来收益很高的项目其初期DIPP值要低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。
如果项目的DIPP值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高。
尽管项目的应用领域千差万别，但是项目管理的活动却存在一种通用性。项目管理知识体系主要内容的实质是：项目管理的过程和支持过程得以实施的工具和方法。
所谓大型项目是指一组有着共同目标的项目，其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。项目组合管理则主要关心如何选择项目，使得项目组合的风险和收益达到适当的平衡。
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
日常性职能包括：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控
战略性职能：项目组合管理、提高组织项目管理能力
项目组合管理最主要的活动就是进行项目组合的选择。一般来说，提供决策所需信息由项目管理办公室来负责，最后的决策则必须有来自组织高层的批准。项目选择的过程包括识别机会；评估组织的适配性；分析成本、收益和风险，以及规划和选择一个组合。组合管理所关心的是适配、效用和平衡。
适配。组合管理的第一个主要内容是识别机会，并且确定这些机会与公司的战略方向是否吻合。
效用。组合管理的第二个主要内容是进一步定义项目（如果需要的话），并且分析项目效用方面的细节。项目的效用包括了项目的用途和价值，通常用成本、收益和相关的风险来定义。
平衡。组合管理的第三个、也是最后一个领域是项目组合的构建与选择。应当提出的问题有：应当选择哪个项目？项目与整个组合是如何关联的？如何使项目的组合达到最佳化？
大型及复杂项目，一般有如下几个特征：（要背过，论文中可能会用到；大项目至少要跨一年以上。最好写3000万以上的项目）
项目周期较长。
项目规模较大，目标构成复杂。
项目团队构成复杂。
大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
传统上，一般项目的计划过程内容主要是：
范围计划，确定项目的产品和项目范围，回答完成的是什么。
进度计划，确定项目的活动在时间上的分配。
成本计划，确定项目活动所需要的资源分配。
质量计划，确定项目实现其质量目标的方法。
某种意义上来说，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。需不需要为了一个项目单独建立一整套过程体系？这主要看过程本身的作用和项目本身的需求和特征。（活动计划，是做什么；过程计划，是用什么方法去做。）
如果说关于是否采用过程作为IT项目管理的基础在小型项目中还存在争议的话，对于大型和复杂项目来说则必须建立以过程为基础的管理体系。（这些话对于论文是有助于及格的。）
建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。但是，如果希望过程制度起到期望的作用，还必须在项目团队内部建立一个体系。
建立统一的项目过程包括三部分：制定过程、执行过程、监督过程。
制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表。
执行过程：按照预定义的过程实施项目。
监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义的符合度。
其中一个可能存在争议的问题是：是否需要第三方独立的监督呢？难道我们不能假设所有的人都是自觉遵守制度吗？现代的社会认为，没有独立的监督机制存在不能保证制度被有效地贯彻。
为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这本身也存在成本，需要平衡成本和收益。但对于一个大型及复杂项目来说，为项目单独建立一套适合的过程无疑是有益的。
当确定了项目过程后，就需要制定项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。当要明确表达一个项目的目标时，实际上是从4个方面对项目进行定义：
项目要完成的工作是什么，范围。
项目结果需要达到什么的要求，质量。
项目完成所需要的时间，进度。
项目完成所需要的代价，成本。
一般来说，大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目就自然分成了两个阶段：需求定义阶段和需要实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，前者往往要求对业务领域有深刻的理解；后者则主要放在对技术领域的精通上。大多数系统集成公司的特长往往在需求实现上，所以当他们承担整个项目时，自然会忽略他们所不擅长的需求定义，这也是今天业界一个普遍的根源；很多客户抱怨交付的项目产品不是他们所期望的。所以，很多大型IT项目都采用这种项目运作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义；需求定义的结果作为实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段的项目监理的角色。
将项目分解成两个独立的阶段，还有一个好处。传统IT项目往往在需求很粗糙的时候开始实施项目，那个阶段所定义的项目预测及计划和项目的需求关系很大，随着项目进行，需求逐步清晰的时候，会导致项目的实际状况和计划差异较大。所以，项目计划在需求定义完成时，项目计划应该进行一次较大的修订。
在制定项目计划时，大型及复杂项目所用的工具和一般项目管理差不多。
对于大型及复杂项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照项目组织结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构。对于小型项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照可交付物、子项目、生命周期3个层次来分解。
项目计划作为项目执行和控制的基准，将实施的状态和结果与计划的基准进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更，这就是项目监督和控制的基本意义。
项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。由于项目的目标是4个方面的集合，所以无论是基准计划还是实施绩效都要从范围、质量、时间和成本4个方面来反映项目的特征。由于大型项目大都依托项目群的组织，项目的绩效也是通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。一般来说，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，不宜失真。但是在范围和质量上存在很大的出现信息失真的可能。
概括来说，项目的控制过程有3个重要因素：项目绩效跟踪、外部变更请求、变更控制。
项目绩效是实时反映项目真实状态的重要保证。为了在大型及复杂项目中可以真实而准确地获得项目的真实状态，必须在整个项目组织内部约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息采集方法和渠道。然后通过定义的信息汇报结构发送、收集、整理、分析和报告。
一个项目在进行当中，项目目标发生变化导致产生变更请求是一个正常的现象。建立一个正式的变更请求受理机制，可以使变更发起者在预定义的框架下较仔细而完整地提出变更要求，而不是一种随意的行为；可以使变更发起者意识到这是一个变更的要求，这是一个改变原来承诺的要求；可以使变更请求处于受控状态，而不至于被丢失或忽略。
由外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，对变更需要统一的控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱。变更控制流程大多数是类似的，一般会经过：提出变更申请、评估变更、实施变更、验证变更实施结果等几个阶段。在项目当中存在一个变更控制委员会（Change Control Board）作为变更控制的管理机构。大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。
项目管理知识体系主要内容的实质是：项目管理的过程和支持过程得以实施的工具和方法。
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
日常性职能：①建立组织内项目管理的支撑环境、②培养项目管理人员、③提供项目管理的指导和咨询、④组织内的多项目的管理和监控。
战略性职能：①项目组合管理、②提高组织项目管理能力。
企业à（通过）组织级项目管理à战略目标
根据PMI的定义，组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。它的根本意义（根本意义要记一下）在于，通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。
所谓大型项目是指一组有着共同目标的项目，其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。项目组合管理则主要关心如何选择项目，使得项目组合的风险和收益达到适当的平衡。
项目管理办公室的战略性职能（两方面）的一方面就是进行项目组合管理。
小结：组织级项目管理是一个管理体系，其中包括项目组合管理；而且项目管理办公室的一个战略职能是进行项目组合管理。
企业à项目à战略目标
项目，是，企业，实现，其战略目标，的载体。组织战略定义了组织发展的方向。但需要注意的是组织的战略方法存在两种不同的倾向：目标导向和资源导向。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。
项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现项目目标。其选择的主要依据在于平衡风险和收益。
项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排序。（项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程）。项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。
结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。
大型及复杂项目，一般有如下几个特征：
项目周期较长。(时间)
项目规模较大，目标构成复杂。（范围）
项目团队构成复杂。（团队）
大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。（技术和管理）
对于大型及复杂项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照项目组织结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构。对于小型项目来说，工作分解结构（WBS）可以按照可交付物、子项目、生命周期3个层次来分解。
某种意义上来说，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。但是，如果希望过程制度起到期望的作用，还必须在项目团队内部建立一个体系。
项目计划作为项目执行和控制的基准，将实施的状态和结果与计划的基准进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更，这就是项目监督和控制的基本意义。
项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。
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