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OKR 全称是「目标和关键成果」（Objectives and Key Results）。它是Google在公司创立不足一年的时候，从Intel公司引入的目标管理系统，也常被认为是一套组织测评系统。
OKR是为公司、团队、个人量身定制，它也是公司、团队或个人的工作指南针，但它并不是绩效考核KPI。从名称上看，包括目标（O）和关键成果（KR）两个方面。公司由上至下都制定目标，这些目标使得公司整体朝着一个方向努力，减少内部阻力、窝里斗、拉后腿等行为。
OKR有三个重要点：
1.要是可量化的（时间和数量），尤其是KR部分。比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。这一点在所有目标管理方法都是这样要求的，倒不是OKR特有。
2.目标是要有野心的。也就是说目标要有一些挑战，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7就是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。这意味着公司需要有一个公开的系统来支撑OKR的运作。
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现，尤其是最重要的目标；
2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的，减少沟通成本；利于沟通也在于每个人知道其他人的OKR，也意味着可以快速的了解其他人的工作目标、内容和困难点。
3.能找到一个衡量过程的指标；这一点与KPI有很大差别，KPI基本上只是衡量最后的结果。
4.能让我们集中地为某件事而努力，保持向心力。
虽然大部分企业对KPI应用的并不好，或者做些表面文章，但不可否认KPI已被广泛推广，且耳熟能详。那么面对OKR这个比较新生的事物，自然会想到OKR与KPI到底有什么相同或区别？
相同点至少有两项：
1.都是基于目标管理，且都要求目标明确可量化。
2.都可以对团队或个人进行评价，且评价结果也是可量化的。
区别在于：
1.目的不同。OKR主要目的在于帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务，并不直接用于考核绩效，而KPI的主要目的在于考核绩效。
2.作用不同。OKR的关键结果虽然是量化可衡量，但不像KPI那么设置了一个上限，KPI达到了就是好的，但也意味着只要达成就没有了动力。OKR的关键结果几乎都是不能完全达成的，如果得分为1，则极少数意味着小宇宙大爆发，绝大多数情况是KR订立的太过容易。
3.重点不同。KPI像是秒表，而OKR则像是指南针。KPI值是非常具体的点，强调最后结果的达成率，OKR则强调达成的实际产出结果和过程，评分0.5还是0.6或许区别不大，而且也不纠结于0.01甚至0.1的得分差异上。
4.个人参与度不同。KPI虽然也考虑个人意愿，但几乎都是Top-Down，但OKR非常强调个人意愿，当然这个个人意愿也是一符合整体组织目标为前提的。比如团队罗列出所有项目，由个人挑选，给出优先级，再综合考虑。
所以本质上讲OKR与KPI是对立的，适合KPI的公司或团队一般就不适合OKR，反之也然。而且同一个团队不可能既采用KPI体系又实施OKR，因为很显然，有了KPI，就不可能有人关心OKR了。但是，在同一个公司不同的部门应该是可以有的用KPI，有的用OKR，这看它们的实际业务情况。
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到团队到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
OKR的沟通方式分两种：
1.一对一的交流，即个人和他的直接管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的会议，以团队的形式进行，各团队的learder参加并介绍自己团队的OKRs，最终大家一起打分评估。
实施过程中一些基本的要求是：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs。
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。这一点与KPI也绝对的差异。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。这显然给团队Leader或项目经理更大的难度和挑战，需要更强的沟通协调技巧。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。这一点往往被人扭曲，这也是常常拿来与KPI比较的原因。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，它是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
首先OKR只是一个工具，能否成功还是依赖于人。此外任何一个工具都不可能放之四海皆准，都有其前提条件和适用性。对于OKR有非常多的议论，有的认为OKR和KPI没什么区别，有的认为OKR到了国内必然水土不服，等等。那么OKR到底适合什么样的公司或团队？我认为有这么几条：
1.一个公司要采用OKR需要有崇尚自由、信息透明、挑战激情、尊重员工的企业文化。Google拥有全透明的内部文件系统，采用Google Docs，Google Sites。每个员工的个人基本信息，每周个人小结，做过的项目，会议的日程等等都可以查询到，这里的每个人包括CEO，这在其他公司是不可想象的。
2.采用项目型组织的公司更适用，因为传统组织，领导者具有很高的权威性，难以被挑战，也常养成了听命行事的作风。项目型组织经理权威不那么重，团队成员更有自主性。
3.难以用KPI衡量的组织更适合OKR，比如研发部门、市场部门，以及其他公司的支持性部门。而制造部门、销售部门可以与订单、销售额、利润等挂钩，它们更适合KPI。
总结：
OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于KPI，但OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作上出现了问题。季度OKR评分只要几分钟，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
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