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大家众所周知，一个项目的完成需要团队的努力，团队是至少以三个人为规模的。首先一个人算不上团队，只能称之为个体，两个人则相互支持，三个人便是团队，这样的团队有其基本的特性，主从监督和责任。当然并不是说一个人不能成功，有很多并非团队成功的案例，例如王江民先生一个人创造出kv100，kv200反病毒软件。两个人相互支撑也是可以成功的例如：周辉和刘杰先生创造出av95反病毒软件。但现在的项目一般都需要团队共同完成。既然是团队就需要领导，这个领导不需要像程咬金一样的牛人，但必须像李离一样具有死士的精神，项目完成不了，切脑袋到没这个必要，但是递交辞呈的那点勇气必须有。项目失败与否与很多方面有关，但评估一个项目很重要的两个方面是项目完成质量和项目完成时间。但是即使是经验丰富的工程师也只是尽可能接近预计的工期，也没有办法保障工期是绝对正确的。因此项目经理需要时间来成熟，他需要时间来承受错误，而不是一开始就享受成功。
旧的公司转型到新的公司，不是搬开一本“管理制度”给每个员工读一遍，体制的内涵分两个方面，其一是体，即“体系”，其二是“制”即“制度”。在任何一个转型期第一要务是解决体的问题，也就是“组织机构建设的问题”但是制度也是很重要的，没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，会成为管理者的损失，有了制度而没有惩戒他，是执行者和监督者的过错。在经常情况下动摇制度的并不是犯错的员工，而是管理者自己。在制度面前管理者要做到人性和公平性。在一个组织中首先要明白自己的角色，如果一个人在一个系统里不归任何人管理，也不管理任何的其他人，那么他就是组织中的一个盲点，一个黑洞，因此在做任何项目之前都要先把角色确定好，可能一些角色是与组织机构相关的，如部门经理和开发人员，而有些则需要临时授命。微软的惯例，在授命项目经理的同时，会有产品经理，开发经理，市场经理，以及文档化和培训负责人。在任何模型中，我们看到一个团队至少由三个人组成，其中在开发经理和开发人员之间，即存在主从关系，也存在协作关系，而项目经理则在团队中处于领导者，组织者和团队保障者的地位。但是如果非要是两个角色的团队模式，通常是开发经理担任项目经理，这就要求他必须能清楚的区分这种双层角色的身份，如果总是混淆身份，就可以考虑更优秀的人了。通过外力尚且难以使蚂蚁改变既定的路线，更何况一个人呢，因此如果一群开发人员像蚂蚁一样辛勤的工作着，先不要打扰他们，而是认真的跟随着他们，看他们是如何做的发现其中的规律，你要紧紧的跟随着他们，但一个地方你是去不得的那就是蚂蚁洞。当你对他们有了充分的了解才能更好的分工，分工的模式之一就是弹性分工，就像蚂蚁一样，他们的起始点和目的地一定相同而其中在那个位置换手不一定。确定弹性分工的员工需要可以快速地转换到新的角色，我们首先观察的不是他是否能胜任这个角色，能力可以通过学习来增强，而角色的转换首先是思维的转换。尽管弹性分工非常有效，但真正做到弹性分工并非易事，蚂蚁的角色转换时本能，但并非人可以做的很好。因此做好的选择是明确分工而不是弹性分工，我们也都知道重要角色的更替通常是极具风险的，例如项目经理和开发经理，同样频繁开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度，所以说明确分工是管理者的管理职责，做管理不等于做伯乐。
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