以前刚毕业的时候，心高气傲。见什么都有自己的一套想法，总觉得哪里都有不顺眼的地方。记得一次到客户那里，对方IT问了些软件在流程设计上的问题，我就以管理思想的大话回了。不想他们经理听到了，马上拉我过去:”谈管理是吧，来来，我们聊聊管理！” 。虽然和这位经理合作一直愉快，这次还是被客气地修了一顿。事后心里也明白显然话过了头，这是对我教育最大的一次。
再后来随着工作经历的增加，我才真正懂得了什么是”存在即真理”。企业家努力打拼，创造一个几千人，甚至几万人的工厂，自然有其成功的道理。我们这些自以为是的年轻人总顶着某些至理明言、或者某些条条框框，盯着一些细节，大谈什么BPR, 6个sigma，确实太天真了。真正要做的是认可这个企业，再去思考如何改进它。即使企业家有再大的胸怀，我们也要清楚自己的角色。小到一个小作坊，大到一个大型工厂，都有其说不完的问题，但也有使其存在亮点。
在厦门一家公司在ERP项目启动会上，甲方一位管理部门的经理纠正顾问的话:”以后，就是咱们公司的事了！” 这句话让我印象深刻。从局外人的角度的确可以清晰的发现问题，但很难得到一个合适的解决方法。 只有将自己融进公司，融进团队，才能更清楚了解问题的本质，才能有好的应对方案。举个例子，质量管理的一些工具曾经非常流行，比如鱼骨图，思维导图之类的。 如果清楚了解现场的人，是不需要这些工具的。一堆质管工程师在办公室讨论半天，可能还不如一个产线工程师了解问题。这正是稻盛和夫提倡的到现场去的原因。
这些都是我刚毕业那几年从事ERP这类软件开发工作的心得。后面做得事更加专注于软件，但这些经验一直受用非浅。
软件研发的管理也是这样。现在的问题是市场变化的太快，产品的周期短，产品存在的周期也变短了，管理问题并不像以前那么突出，因为被太多更为紧急的事掩盖了。面向一帮正在努力求生存的人推销假期旅游就不是什么好主意。但是问题仍然是存在的，只是在这些问题的投入度是有限的。界线在哪？只能是融入团队后才能找到答案。先找到自己的定位，以恰当的方式推动工作。无论是潜移默化的引导，或是大刀阔斧的制度化推动，只要适合团队就行。反之，就会带来灾难。
那么什么是合适的方式呢？ 一是定位团队所处的阶段，理清管理问题的迫切性。二是做好向上沟通，确认自己的理解和执行方式得到认可。
总之，既要抽身事外发现问题，更要置身其中看问题！
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