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2.1.1管事与管人
管理简单地说就是“管事”＋“管人”。事是“死”的，人是“活”的，这就决定了“管事”与“管人”的思路、方法有着天壤之别。
高尔夫球场上的潇洒一击，面对的球洞是死的，只需规划好球的飞行轨迹、找准击球点与击球方向、控制好击球的力度即可。江湖中的单打独斗，对手人是活的，要攻也要防，要用力更要用脑，找准对手破绽给予致命一击。战场上长枪大戟的冲杀，讲究的是总揽大局、排兵布阵、战术配合、令行禁止。
拿破仑曾经说过，三名法国步兵打不过一名彪悍的盎格鲁-撒克逊骑兵，但一千名法国步兵组成的方阵可以轻而易举地抵御三千名盎格鲁-撒克逊骑兵的攻击。法国步兵的制胜之宝就是严密的组织纪律与娴熟的战术配合。
“事”无感情，只受理性的自然规律支配，机械定律、因果定律主宰着客观世界，有因才有果，有果必有因。牛顿的三大定律（惯性定律、加速度定律、作用力—反作用力定律）就完全构筑了日月星辰交相辉映、飞虫鱼兽相伴相生的宏观世界。
“人”是有感情、有情绪的，思维可能是跳跃的。由“人”构成的世界里，有因未必有果，有果未必有因。人与人之间说不清理由的一见钟情与老死不相往来的现象比比皆是。
软件开发是一项逻辑思维密集的工作。一名程序员端坐在电脑前，拼命敲键盘、点鼠标，也许只是在制造一些垃圾代码亦或是在发泄自己的情绪。一名对着屏幕发呆的程序员，他的“CPU”可能正在满负荷地思考一个问题的最优算法，灵感出现后，是程序的一气呵成。
有一天，如果一名程序员因为失恋或其他原因情绪消沉，比较开明的上级会给他一小段的调整期，让他暂时放下手中比较重要的编程任务，歇一歇或者打打杂做些事务性工作。因为精明的领导知道：这种情况下，那名程序员不大可能写出符合质量要求的程序，他所制造的每一行垃圾代码，不仅会浪费他自己的时间，也会浪费其他程序员的联调时间，影响其他人的工作情绪。
有效的管理是科学和艺术的结合。管理作为一个活动过程，存在一些客观规律和必须遵守的法则，在实践中也需要灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。
但人总是有个成长过程，总有一部分人会逐步走上各级的管理岗位——“小组长→项目经理→部门经理→公司高管”。这些岗位技术性工作的比重逐渐减少，管理性工作的比重逐渐加大。对技术领域管理者的评价标准不是看他技术水平有多高、解决了多少技术问题、写了多少行代码，而是看他是否能够有效整合各方面的资源、指导督促下属达成绩效指标、实现团队的整体目标。
管理学是一门非严格的社会科学，不存在统一的定理和法则。管理是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，以实现预定目标，使他人及组织产生绩效的过程。
从技术到管理的转变就是从“管事”到“管人”的转变，从1＋1≡2的机械思维到1＋1＝2、1＋1＞2、1＋1＜2，只要条件具备，一切皆有可能的人性思维的转变，从力求个人成功到促成团队成功的转变。而对人的管理，更准确地讲是对与相关人员之间关系的管理，这样才会把管理变成良性的互动，而不是区分上下尊卑的命令与服从。
管理有三层境界，《韩非子•八经》中是这样说的：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
（1）初级的管理者：大部分都是由技术能力突出的技术人员培养而来。因为国内的软件业信奉一条：没有蹲过战壕成不了军事主官，写不好代码难以服众。这些刚刚从技术转入管理的编程大拿们，经常做的事就是自己一个人抱着挺机关枪冲锋陷阵。他们不懂得发挥下属的作用，经常会觉得与其费半天口舌跟下属讲做什么、怎么做，不如甩开膀子自己干更省心。最终的结果往往是管理者个人很努力，但是整个团队很平庸。
（2）一般的管理者：能够根据组织的目标，进行全盘规划，制定详尽的工作计划，将任务分解后下达给下属，对执行过程进行跟踪监控，确保达成既定目标。在这个过程中，下属不参与任务的规划，不清楚为什么要这么做，他们仅仅是为了养家糊口，遵照上级指令，按部就班地交差了事。
（3）成熟的管理者：能巧妙地将组织目标与个体目标达成统一，将合适的人放在合适的岗位上，有效调动下属的主观能动性，充分发挥团队的集体智慧，引导下属主动想尽办法、自主解决问题，共同努力达成团队绩效，实现组织目标。
图/朱海波 深圳晚报 2012-12-08 |
三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。
故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说，“兔子不会爬树”，“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗”。“还有呢？”老师继续问。直到大家再找不出问题，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”[黄小平03]
在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。
不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？
匆匆的脚步、拥堵的路面、繁忙的电梯、堆积的文案、无尽的会议、忐忑的绩效、疲惫的身躯，勾勒了现代都市白领一天忙碌的图景。但是请记住，忙要忙得有意义。忙碌之余，请给自己三分钟的沉静时间，仔细想想：忙忙碌碌的背后，你最初的目标是什么，现今的收获又有几何？有个成语叫碌碌无为，碌碌就是没有效果的忙碌，无为就是毫无成就、毫无结果。这个成语很精辟地阐释了很多人“茫—盲—忙”的一生。
图/陆成法 中国成语故事 上海人民美术出版社 2009 |
2．效果与效率
南辕北辙的故事告诉我们：做任何事都要有正确的努力方向，如果方向反了，付出的努力越多，偏离目标越远。如果马车速度赶上光速，将永远无法到达原定的目的地。
现代管理学之父——彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）说过，“世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情！”所以说选择比努力更重要，要先保证做对的事，再努力把事做对。
管理的目标包含两个视角：一是效果，确定what to do，做正确的事情，关注目标的正确性，取决于团队的决策力；二是效率，确定howto do，正确高效地做事，关注方法的正确性以及实现目标的代价，取决于团队的执行力。
对于这两个视角的目标如何平衡取舍，我们以 图2-1打个比方：
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（1）没效果没效率：低效地做不正确的事情。极端情况就是无政府主义，目标不一致，步调不统一，显然是不可取的。
（2）有效果有效率：高效地做正确的事情。通过程序的民主透明，减少迷失方向的风险，通过适时的意见集中提高决策的效率。这是每一个卓越团队追求的目标。
（3）有效果没效率：低效地做正确的事。在方向正确的情况下，只要功夫深，铁杵也能磨成针。民主决策的过程虽然看上去比较低效，但是它能确保不会出现重大的偏差。
（4）有效率没效果：高效地做不正确的事。极端情况就是一言堂，决策过程不透明，效率很高，但是存在由于决策者失误导致重大损失的巨大风险。
3．发现问题vs.解决问题
爱因斯坦说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。”
他告诉我们，首先要关注什么是正确的问题，再思考怎样解决问题！古人云：“学贵有疑，小疑则小进，大疑则大进。”“做什么”的困扰解决了，“怎么做”的问题迎刃而解。
今天的学生，虽然接受过体系化的理工科专业训练，但所受教育一直以解决问题为主，对目标的正确性缺乏判断力。他们很少能够独立思考后选定合适的目标，思维习惯是给定目标后快速实现目标，喜欢沉浸在问题解决的过程中，却往往会偏离了真正的目标。
二战期间，决定苏德战场命运的是苏联T34坦克与德国虎式坦克的对决。虎式坦克的火力与防护远胜对手，但笑到最后的却不是德国人。
T34坦克：结构简单，消耗钢材少，生产条件要求低，便于大批量生产；可靠性好，容易保养，容易维修；操作简单，拖拉机手经过短期培训即可成为合格的坦克手。
虎式坦克：结构复杂，消耗钢材多，生产条件要求高，不利于大批量生产；可靠性差，保养困难，容易临阵掉链，维修耗时；操作复杂，坦克手补充困难。
正是因为T34坦克，可以快速抢修、快速生产、快速补充坦克手，在长期的消耗战中，此消彼长，逐步占据了战场的主动。当初T34坦克的设计者，如果没有跳出纯技术的牛角尖，对生产、操作、维修等非技术性目标予以足够的关注，也许历史就要重写。
我们都知道，中国的基础教育非常扎实，学生们对知识性的东西掌握得很好。但是，建国后国内却鲜有世界级的科学大师，这是值得教育界深刻反思的一个问题。
4．搭得好vs.搭得快
幼儿园里搭积木是小朋友们童年快乐时光的一部分，也常常泛起东西方教育理念冲突与碰撞的涟漪[李涛05]。
传统中式教育：老师会先做个示范，一步步地演示如何搭建一个事先约定的漂亮城堡，然后要求小朋友照葫芦画瓢，依样搭建。这是单一化的价值评判标准，只有那些搭得快又搭得像的才会受到表扬。它关注的是做事的“效率”，它告诉学生，凡事皆有标准答案，要不断进行快速寻找标准答案的训练，至于为什么要搭成这样不用费心考虑。久而久之，小孩的创造天性就逐渐地被磨灭扼杀殆尽了。
西式教育：老师没有示范，不做强制性的要求，扔下一堆积木后，让小朋友发挥各自的想象，自由讨论，自由搭建，看谁搭得好。这是多元化的价值评判标准，给小朋友无限的遐想空间，只要表达出自己的想法，人人都可以受到老师的表扬，可以是形象逼真，可以是结构稳固，可以是造型奇特……它关注的是做事的“效果”，它告诉学生：这个世界是多彩的，成功没有唯一的标准，要发现自己的才华，用自己的方法实现自己的想法。孩子创造的天性得到了很好的保护与培养。
因此，经受了多年传统中式教育的你我，更要时刻提醒自己：“努力的方向正确吗？”
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原文地址：http://www.cnblogs.com/start-now/p/4970823.html
