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余世维认为，中国人对执行力的态度存在的第一大问题是“对执行偏差没有感觉，也不觉得重要”，因此不管领导安排的任务是多么的SMART，不管时间要求是多么紧迫，员工始终按照自己的节奏来工作，内心里不会有一丝紧张或不安的感觉。不管这项任务持续多长的时间，他会一直像死守机密一样，绝对不会主动给你透露半点关于工作进展的消息。一旦上级质问为何没达到目标，他又总会有各种各样看似充分合理的理由。
这样说或许稍有夸张，但无疑代表了不少员工的工作状态，在这些员工的眼中，做好做坏无所谓，也正是这一点伤透了公司领导的心，他们退无可退，只好举起了“达摩克利斯之剑”，用数字对员工进行考核，让员工的收入与这个数字挂钩。
然 而经过无数公司的亲身实验，证明绩效考核非但不是灵丹妙药，而且可能引发许多其它更加严重的问题，例如引起员工与公司的对立，钻制度空子，考核标准难以公 正客观，评分主观性太强等。尽管人们想出了形形色色的考核方案，但真正成功实施的公司寥寥无几，倒是有很多公司因为考核失去了活力。索尼公司常务董事天外 伺郎曾写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，痛陈绩效考核之害，考核让索尼公司变得死气沉沉，官僚主义盛行。可见绩效考核对一个企业的文化的杀伤力是致命 的。
绩效考核之所以负面作用如此之大，是因为它本身存在以下几点难以克服的问题：
1．它是一种外在的驱动力量
天 外伺郎认为绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”说白了，也就是胡萝卜加大棒的管理方式，而这以前这一种用来 管理驴子的方法，在驴子前面挂一根永远也够不着的胡萝卜，后面用鞭子使劲抽打。把人当作动物来看待，急功近利，无视人的内在需求，忽视人性的力量，这就是 绩效考核的“原罪”。
2．它是一种治病的措施
如 果每个人绩效都很高，激情也很高，谁还用得着考核呢？创业阶段的公司一般员工都很有激情，所以它们从不做绩效考核，每个人的绩效也很高。因此热衷于绩效考 核的其实都是缺乏活力、绩效低下的公司，这是领导生病，让员工吃药。这种治病的措施，就好比医生不给病人开处方，却对他的家属说：“如果明天他的病情好 转，我就奖你吃一颗糖；如果恶化，我就打你屁屁”，两者一样可笑。不针对病因，而只是根据发病的表现来治疗，只能治标不治本——其实连“标”也治不了。
3. 无法真正客观公正
绩效考核的一个根本要点，就是用量化的数字来评价员工的表现。而每个人是如此的复杂，受如此多因素的影响，岂能跟一个数字等同起来？而且量化本身是一件非常困难事情，戴明认为真正重要的东西能量化只有3%，要把另外97%也变成数字，显然难以做到公正客观，对于软件企业尤其如此。
首先，一个人的表现难以量化。无论是KPI考核，还是平衡计分卡，还是360度考核，都离不开一些荒诞的指标，例如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、态度……这些如何量化？谁能告诉我，一个人的态度究竟是如何变成一个精确的数字的？55分的态度和60分的态度真的有高下之分吗？
其 次，软件质量难以量化。软件是无形的，要进行量化非常困难，即使强行量化，评估成本也很高，主观性强。所以很多软件企业在计算项目绩效时，有意无意忽略了 质量因素。对项目组来说，你不考核质量，那我也不要质量，到后面质量问题爆发，管它呢。所以不少项目在考核时，总是前半段月月得奖，后半段苦苦度日。
最后，绩效考核依赖于上级的主观评价。莎士比亚认为“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，每个人的评价标准都不一样，如何体现其客观性？每个评价者打分的时候会受到其主观好恶的左右，公正性更是无从体现。
4. 引发公司与员工的对立
绩效考核不可避免会造成员工和公司之间的博弈。公司当然希望目标越高越好，以充分挖掘员工的潜力；而员工则希望越低越好，这样可以赚到更多的奖金，这种不可调和的矛盾，会将昔日的亲密战友变成绩效考核战场上的敌人。
然而公司总是强势的一方，最后员工往往被迫接受目标，时间一长，员工也就不争了。哀莫大于心死，你爱怎么着就怎么着吧。正所谓“此处不留爷，自有留爷处”，等你把爷罚急了，爷走人行不？
5. 破坏激情、团结，助长官僚主义风气
天 外伺郎认为绩效考核最大弊端是“搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”昔日以工作目标为导向的 想法，被迫转变为以个人利益为导向。为了赚到更多的钱，员工就会动起“歪脑筋”，诸如钻制度空子、与公司讨价还价、巴结讨好上级等，而上级手握重权，只管 结果、不问过程，无疑也助长了官僚主义的风气。这些“不正之风”盛行，最终必然会毁了公司的文化氛围。
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