标签：
4.管理者无需事必躬亲
有一种类型的管理者，他们不论什么事一定要亲自去做，至少也是亲自过问。人们习惯用一个成语来赞美他们，叫“事必躬亲”，仿佛诸葛亮再世一般。凡事亲自去做未必真的可取，为什么诸葛亮只活了53岁，恐怕跟他这种事必躬亲的精神也有莫大的关系吧——他是把自己累死的。
（1）不要和下属抢事做
管理者相对于操作层员工，多了一项法宝，就是授权。理论上，只要员工可以胜任，所有的工作都可以授权。事实上，总经理为什么能对全公司发号施令、对工作进行变革，那是因为董事会授予了这个权限。连这么高层的工作都可以授权，一个项目里面的工作还有什么不可以授权的呢？
因此，当你疲惫不堪的时候，就应该问问自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下属能做，就应该让下属去做，不然等于是你抢了下属的工作。项目经理最可悲的事情就是，自己累得半死，项目组成员却闲得发慌。
管理者必须学会授权。授权不只是为项目经理分担工作，也是项目培养下属成长的必要方法。如果项目经理总觉得下属能力行，不给他分配具的挑战性的工作，这显然不利于下属的能力成长，从长远看，对项目、对公司也是有百害而无一利。
（2）授权绝不是简单的把工作交出去
授权两个字说起来简单，但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点：
l 目标明确：要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等，必须要清晰具体。管理学家们认为目标必须要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），这是很有道理的。
l 跟踪反馈：项目经理应当经常性对任务完成情况进行检查，这是很多项目经理非常欠缺的一个重要环节。只授权不检查，最后的情况可能就是进度大大延迟，或者与你想要的东西大相径庭，下属进行种种解释，但为时已晚。
l 能 力辅导：项目经理要对下属的能力有比较准确的把握，安排工作也应该在其力所能及的范围。如果跳一跳能够得着，就比较理想，但项目经理仍然需要主动辅导，加 强监控，当发现偏差时，应及时采取应对措施。如果工作大大超出其能力范围，再怎么跳也够不着，项目经理就要另想高招了。
（3）不做甩手掌柜
是 不是任何事情都可以授权呢？理论上是可以，但由于资源的稀缺性，这种条件往往并不具备。至于什么可以授权，什么不可以，这要因项目而异，根据项目工作与资 源的实际情况，两厢权衡之后才能决定。不管怎么说，授权不可过度，否则项目经理就成了甩手掌柜，实际也等于放弃对项目的控制权。
项目经理应该做的工作：
l 系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体事务由下属去做。
l 重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做。
l 决策由项目经理来做，执行由下属去做。
l 下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做。
高尔基曾这样来描述时间：“世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最易被忽视而又最令人后悔的就是时间。”的确，时间是快还是慢，是长还是短，不在于钟表是的指针转了多少圈，而是在于在我们如何使用时间。一个人的习惯，对如何利用时间具有至关重要的作用。
（1）尽力避免返工
项目中最浪费时间的事情是什么？
是返工！
一旦发生返工，不但所耗时间将会成倍增加，而且会大大降低员工的成就感，打击员工士气，降低员工作效率，使得项目时间进一步滞后。
我见过一个城市三维模型制作的项目，经过一年多的辛苦工作，终于提交成果了，但是由于客户认为模型不够漂亮，最后几十平方公里的模型全部重做！项目组员工身心俱疲，公司遭受严重损失，客户也非常不满，一个三输的结局。
返 工并不总是这样严重，其实在一般的软件项目中，返工现象也是大量存在的，只不过我们借着迭代的名义将其掩盖了。例如软件试运行后，客户要求将某项业务流程 中的两个环节进行整合，或者将某个环节中的输入信息，转移下一个环节中。单个修改的工作量也许并不算大，但累积起来就相当可观了。很多项目在试运行后要修 改几个月，甚至半年以上，这就是返工的代价。
迭代设计还是返工之间，并没有明确的界限。要区分二者，有两条标准：
一是迭代是计划之中的完善，而返工则是计划之外、迫不得已而为之的事情；
二是在工作量的层面，如果抛弃或被重做的功能工作量很大，那只能认为是返工，如果你非要认为这是设计就是要这样干的，那我只好给它取个新名字：“返工式迭代”。这也这给我们一个启发，做系统原型的时候，千万不要写大量的代码，否则的话，迭代最后会变成返工。
（2）打破帕金森定律的魔咒
英国学者帕金森通过多年的调查研究，发现一个规律：“工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。”一个人可以在十分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个程序员开发一个功能，可以两小时完成，也可能花上一周的时间；项目经理制定计划，可以半天完成，也可能一个月还不见影子......总之，只要还有时间，工作就会不停的扩展。
帕金森定律就像一个魔咒一个样，困扰着很多人。它之所以起作用，表面上原因在于时间充裕，外部压力太小。因赖床而上班迟到的人常有，但因赖床而误飞机的则很少，因为误机的后果很严重。因此，有必要对每件工作确定一个时间期限——dead line，一过这条线dead！给下属安排工作时，这的确是一个好办法，但对于管理者而言，约束别人容易，约束自己则很困难。即使工作到期，还可以告诉自己，再推迟几天也没关系，这件事情还可以让某某来完成，即使到了dead line还可以说这件事其实不重要，少做一点没关系。
图 帕金森定律的魔咒
归根到底，还是在于我们的内心力量不够强大，面对一点点的外部阻力，就变得消极懒散，不能自我驱动。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，养成良好的习惯，主动给自己压力和动力，战胜心中的“懒惰小人”，才能真正解除这个“帕金森魔咒”。
（3）合理利用时间
每个人都希望工作不被打扰，但作为一个管理者，你的时间不是自己的，你的上级和你的下属都有权来随时打扰你。你坐在那里，就会有人过来找你签字，找你谈工资，找你讨论技术问题，找你支援其他工作……每天的时间就这样被打成了无数的碎片，所以经理们常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事，你说经理能不累吗？
的 确，项目经理很多工作都需要大块时间，比如制定计划、编写文档、分析风险、关键技术实现等，都需要较长时间的思考。一个人要让心静下来，进入工作状态是时 间的，一旦被打断，再次进入这种状态会花很多时间。这就好比炒菜，把锅烧热是需要时间的，你刚放下油，来了电话，等你接完电话，锅又冷了。
时间碎片的问题对管理者而言是不可避免的，但可以采取方法更加合理的利用时间，将其影响降到最低。
l 制定规则
例如约定在指定的时间签单、讨论技术问题、反馈进展等，而不是随时进行。
l 琐碎事情一起做
对于工作中的琐碎问题，不用急着处理，可以启动“碎片整理程序”，将其记录下来，在你不需要“炒菜”的时候一起处理。
l 利用碎片时间
碎 片时间并非不可利用，而是要安排合理的工作。几块大石头中间的缝隙，肯定塞不下另一块大石头，但放一些小石子或沙子还是没问题。例如与员工沟通、向领导汇 报工作、检查员工工作、辅导员工、项目风险分析、项目目标回顾、发传真、收邮件等，这些工作就是小石子一样，利用小块小块的时间就可以完成。
标签：
原文地址：http://www.cnblogs.com/niejunchan/p/4993997.html
