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组织长久运作的方法
对于大型的组织机构来说，有一个有趣的地方就是：经过了很长的时间，虽然大型机构里的人员不断更换，但这个大型机构却依然存活了下来。在开发的团队中，我们也经常看到这样的情况：虽然团队成立之初时的成员已经一个都不剩了，但是作为一个团队它依然存在着。团队的这种能力来自于其成员之间的交流，正是这种交流，使得原有成员离去后，团队的整体目标和成就就可以转移给接替的新成员并保留下来。
随着项目向前推进，人们会渐渐发现他们日益不满足于责任有限的工作，或者因为它们认为其承担的工作层次低于自己的能力，并因此对工作感到厌倦。对于大部分人而言，除非他们能够在工作中运用自己所掌握的知识，否则很快就会不满足于现有的工作。因此，为了长时间内保持项目的稳定性，项目主管必须致力于按照一种“程序员处理工厂”的方式来运作项目，其一端是刚成长起来的实习生源源而进，另一端则不断地培养出经验丰富的领导者，而介于者之间，所有人都随着流动的方面不断前进。
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学习与反馈
如果要使学习的速度最快，必须向学习主体及时地反馈其表现之好或之坏到什么程度。但是，也许不为人知的一点是：如果人们感到他们的绩效正在受人考评，同时又不能充分了解别人到底如何评价自己的工作，那么他们就会通过不断变化的方法来试探这个评价系统，以期得到一些反馈，哪怕评估的结果很不理想。
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逐层汇报、汇报失真和解决之道
逐层的汇报，往往会导致汇报的失真，那如何来解决呢？
在一个层级结构的组织结构中，由普通的员工向第一级管理人员进行汇报，第一级管理人员又向第二级管理人员进行汇报。。。。。。如果一个下级的开发组报告说取得了异常大的进展，审阅的人就会把指标稍微调低一点，因为万一下个月的运气不佳，这样留一手更能保险。反过来，要是报告说进展不大，审阅报告的人就会相应地调高一些，为的是掩盖团队的缺点，从而不致引起他人的注意。类似地，如果报告中列出的问题很多，他就会删去一些不重要的思想；如果列出的问题寥寥无几，他就会对这些问题做详细解剖，或者把一个问题分成两个单独的问题。
经过6到7级的筛选，最终定稿的每一份月度报告所显示的都是稳定而持续的进展：有若干方面稍微滞后或者超前；有若干从上个月遗留下来的问题；有若干新问题；还有若干尚待解决的问题。简而言之，在最高层完成的最终报告中，根本没有反应出最下级单位的工作汇报。
从信息理论的角度来看，可以把这一逐层汇报的系统当作一系列的过滤器，每经过其中一次过滤，除了有一定的时间上的延迟之外，同时也会有一定的信息损失。在一份进度报告中，最重要的信息会出现在那些有关巨大的或者微小的进展之处。但是，这方面的报告，在逐层上报的过程中会遭遇到什么样的命运呢？在这一处理过程中，每一级审阅者所过滤掉的信息，恰恰正是本来设立这一级审阅手续所希望得到的信息。难道没有办法解决过滤中的问题吗？
出现这种问题的一种可能的解释就是“认知失调”。如果某位主管相信：“出色的管理应该能够顺利、平滑地推进项目”，那么当它在实际中发现绩效出现波动时，就会认为这是与他上述评估的不一致。如果他的确这样认为，那么就很容易继续认为：这些波动只不过是手下人的错误判断，这些人“过于拘泥于其所处的局部环境，以至于不能对全局有正确的认识”。另一种解决，则是来自上级的压力。根据管理手册中正统的观点，来自高层的压力既可以成为促进工作进行的推动力，也可能反而使整个报告系统失灵。
主管们需要学会的，应该是如何促进人们修正自己的工作方式或者生产速度，而不应该反而让他们将自己的工作掩盖起来。根据这个原则，只有提供准确报告的人才应该获得奖励。但是在这里，报告的撰写人通常就是对报告中的工作负责人，因此一旦某个人工作绩效很差，那么纵然他写的报告极为准确，也很难因此而获得奖励。正因为如此，我们才会看到一种“奇怪的”现象，随着时间的推移，在这种类型的组织机构中，报告系统的实际作用会起来越偏离建立这种系统时的初衷。
这个问题的解决之道就是允许异议者的存在。
温伯格技术思想三部曲：程序开发心理学——第6章、程序开发项目
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