计算机技术领域当前的主流技术及其社会需求调查报告
一、IT行业中项目管理应用现状与发展趋势
在我国，IT行业发展起步较晚，项目管理在 IT行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业 ERP系统项目建设中，项目的成功率在1%-2%之间。如何把 IT行业发展特点和项目管理的实施有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国 IT行业，也是项目管理专家面临的重要课题。
目前国内 IT企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型，多数职能部门和项目管理层还处于“磨合期”，工作效率比较低。另外，沟通过程复杂是矩阵型组织的突出特点。建立基于项目管理的现代企业制度，还需一个漫长而艰苦的过程。目前在很多 IT企业的人事编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的，很难找到专职的项目经理。即便是有专职项目经理，也因为缺乏项目管理方面经验和所必需的技术，难以实现真正意义的项目管理。还有一种情况就是项目经理没有应有的权力，无法正常履行职责，被定义为“传声筒”，项目还是按照传统行业的管理方式在运行。
国内较大的 IT类企业已较普遍运用项目管理的方法来管理项目，有很多提升管理水平、降低成本、提高效率的案例。各大企业为了不断提升自己的项目管理水平，在人员培训、体系建设、经验交流上不断加大投入，不少大型 IT企业还建立了专门的项目管理研究机构，采用送出去、引进来的方式，加强与国际同行在项目管理上的交流，不断探索适合本企业的项目管理之路。现阶段我国中小型 IT企业很多还采用传统行业的管理模式，这种管理模式对中小型 IT企业有很多弊端，具体表现如下。
第一，项目管理理论落后。我国自 8年代末至 9年代初引进了现代项目管理方法。但是由于起步较晚，投入不足，研究机构与实践单位分离等原因，与国际项目管理相比，我国的项目管理的研究还处在不太成熟的阶段，其应用范围主要在建设业、国防工业、大型项目等的管理中，应用范围较狭窄。
第二，对项目的可行***不够重视。可行***本身是对拟建项目在技术上，经济上、市场上及其他方面的可行性进行研究，其目的是给投资者提供决策依据，同时为设计、融资提供依据和资料。但是，目前我国大多数中小型 IT企业存在对可行***的重视程度不够，没有提高到至关重要的程度。对项目的可行***流于形式，这种做法只会为后来的工作埋下祸根，并且极有可能造成巨大的经济损失。
第三，管理体制存在缺陷。现行的项目管理模式存在缺陷。由于项目是一个完整的系统，其中每一个环节都应该是连贯的。目前在很多中小型 IT企业中，计划立项的审批部门、资金筹划部门、项目实施单位各管其段，在项目的执行过程中，缺乏一个行使监督、管理、检查、协调服务的职能机构。其后果常常造成项目超预算严重、工期延长等现象。
第四，缺乏合格的项目管理人才。由于我国引进项目管理理念的时间比较晚，对项目管理的系统研究和实践起步也比较晚，到 1991年才成立全国性的项目管理研究会，目前我国项目管理人才培养的理论环境还比较落后。很多项目经理的任命还是以行政任命为主，非竞争上岗，仅按相关业务岗位的标准来任命项目经理。项目管理人员不仅需要具备深厚的专业知识与工作经验，熟练掌握和使用项目管理的工具、方法与技巧，同时还要具备很强的组织、指挥、沟通、协调、控制的能力，甚至要具备一定的人格魅力和威信，在某些组织内部项目经理的人际关系也是项目成功的不可或缺的重要条件之一。目前在中小型 IT企业中，很多项目管理人员没有受过专门培训，无法履行相应职责。
此外，监控制度不够完善。很多项目普遍存在项目单位不注重自我约束，不按需求购置设备，项目进度管理不严，人员素质不高等现象。项目的质量、进度、成本三坐标管理效率低下。这三项目标的实现，需要有相应的技术方法给予保证，而中小型 IT企业在这个方面存在严重的缺陷，又由于没有完善项目监督制度，导致工程质量低下，进度缓慢。
二、软件开发项目管理中的常用技术及招聘企业对该技术的需求
软件开发项目管理智囊机构：项目管理室
软件开发项目管理是软件开发领域的专业性项目管理活动，其成败关系到整个项目的成败，并影响到企业整体的商誉、市场和盈利能力。所以，软件企业需要关注项目管理能力的提升。而实现这一目的的重要途径之一就是设立项目管理智囊机构，通过积聚整个企业的项目管理专业知识、专业经验和专业人才来确保项目管理的成功。如果软件企业出现如下项目管理症状，就可以考虑采用项目管理智囊机构。
项目管理智囊机构主要是指项目管理室(project management office)，这是企业项目管理的智囊机构，与项目组(project team)不同：项目管理室对企业内项目的一般管理手法负责，但是 只对各项目提供管理支援；而项目组需要对项目的运营和损益负责。具体而言，项目管理室的主要职责在于：其一，项目管理标准统合，主要包括项目作业流程、项目作业进度、项目作业质量、项目作业成本、项目作业效率等事项的标准统一；其二，项目管理咨询支援，项目管理室成员通过其丰富的项目管理经验和项目管理资料为项目管理提供问题解决方案、问题预防方法以及各种项目管理技能；其三，项目管理控制支援，主要包括：作为项目之间的协调者，促进项目资源的合理分配；作为项目管理的监督者，预测并监控各项目存在的各种风险并加以解决；其四，项目管理人才培训，通过有计划的持续的系统的项目管理培训体系为企业的发展提供项目管理培训服务，并从企业内外寻找优秀的项目管理者，确保企业拥有足够的项目管理人力资源。
软件开发项目管理常用技术：效能推动器
一般项目管理的常用技术在软件开发项目管理中同样具有价值，是项目管理的效能推动器。这些技术主要包括工作分解结构、里程碑、关键路径法、计划评审技术、S曲线、挣值管理、目标管理、责任矩阵、资源需求直方图、图表化、头脑风暴法、KJ法、蒙托卡罗模拟法、检查清单/模板、基础统计技术等。
工作结构分解
工作结构分解(WBS：work breakdown structure)是将项目完成之前的所有必要作业项目从上到下层次性罗列出来。WBS是项目管理的起点，WBS的设计可以说是项目管理的最重要工具。项目管理的第一步是项目范围定义，明确项目的交付物，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。项目范围定义可以使用WBS，将项目的“交付物”自上而下逐层分解成易于管理的若干元素，组成一个树状图。
计划评审技术
计划评审技术(PERT：program evaluation review technique)是用网络图来表达项目中各项活动的进度和他们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，确定关键活动与丶?/span>路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。
挣值管理
挣值管理(EVM：earned value management)是综合项目范围、进度计划和项目资源，测量项目绩效的一种方法。挣值管理通过比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，决定成本和绩效是否符合原定计划。挣值管理将计划与挣值换算为成本，并通过与达成实绩所用实际成本的比较来对项目的实绩进行度量和分析，可以说是成本与进度的统合控制管理工具。挣值管理也离不开偏差管理。
在项目过程中，通过监视成本差异和进度差异以及成本效率指数、进度效率指数的变动，预测超过成本和进度滞后的情况后采取对策。。
头脑风暴＋KJ法
头脑风暴(brain storming)和KJ法都是发现问题和解决问题行动中实施创造性开发的方式。 头脑风暴法又叫作集思广益法，它通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。其作用在于：打破思维定势，鼓励开放性的思考；发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见；打破沟通障碍，形成团队精神；防止少数人控制会议。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效。在PMBOK所谓范围、成本、质量、沟通、风险等知识领域的管理中比较有效。
在问题并不明朗的情况下通过KJ法可以使问题逐渐清晰起来。所以，在软件开发过程中，多用于需求分析、业务分析等。在项目计划阶段，对于PMBOK所谓风险管理知识领域中的风险识别、对策立案等方面比较有效。但是，如果理解KJ法的成员比较少，其使用会比较困难。特地集中起来的创意和意见如果仅仅简单加以分类，就难以引出问题点和创意点。
检查清单/模板
在项目执行期间，可以由项目管理团队作成检查清单或者模板(checklist/template)，也可以由项目管理室那样的支持项目管理的组织在项目审查和监督的成功案例和失败案例的基础上作成。检查清单或者模板是组织的最佳实践，通过这些经验的积累可以提高项目管理的效率，有助于防止失败。
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