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一、 金字塔式的利益分配结构：高层之蜜糖，骨干之砒霜
中兴的利益分配文化就是高层38位元老利用中兴新控制中兴通信的管理决策，通过关联投资公司和关联实体公司抽取整个公司发展的利润回报（详见下图）。
关联投资公司通过“中兴新”影响控制中兴通讯的管理决策、关联投资公司投资关联实体公司转移中兴通讯利润。
这种金字塔式分配文化看似稳固，但是多年积累下来的利益分配失衡被逐年放大，危机逐渐显现。服务于塔尖上极少数人的一己私利，使得塔尖上高管捞的盆满钵满，反而对下面大谈“追求卓越”、“邓稼先”、“能力不提升，何谈涨薪水”，实在难以服众。侯董在接受【21世纪】专访时也说过“我们公司的策略就是维持高层管理团队的稳定团结”，在这样的分配文化中，确实是高层的蜜糖、骨干的砒霜，如果你的名字没有幸运到是“侯XX、史XX”， 如果你不巧没在核心创业元老圈子里，如果你不能短期内官至三层干部，那你基本就是永远排除在了既定的利益格局之外，留下来的你就是安贫乐道的无私奉献者，就是俯首甘当孺子牛的金字塔基。
背景：中国经济体制改革为什么成功？
很简单，就是解决好了“多劳多得、按劳动和要素分配的机制，释放了千百年被压抑的巨大的生产力，才取得了后来的成就；同样我们很津津乐道的华为崛起和海尔模式，也是解决好了核心利益分配以及人员激励问题，“不让雷锋吃亏”就是这样简单直白的大实话，从根子上解决了激励和分配，最终取得了长足发展。业界标杆：Eric、NSN、ALU、HW都是纺锤形利益分配结构，而且利益分配都是在明面上的，最大回报给公司的中坚层，培育了高科技企业最坚实的人力知本。
二、 公司发展了，但是个人却没有享受到奋斗者的回报
我们回顾一下自97年上市以来，要承认我们得益于中国通讯行业的井喷机遇，取得了规模上的跨越式发展，尤其是04年“IT泡沫”和08年“次债危机”，国家给了充足的政策支持和市场扶植，给了我们弯道提速的想象空间，我们也很给力的向资本市场讲了一个非常有吸引力的成长故事，要承认公司在资本运作方面很成功，规模逐年增长。但是，我们没有珍惜这一针强心剂去苦练内功，没有把发展期的资本积累投入到创新和打牢根基上，反而是创业元老通过维先通投资及相关实体公司抽取利益获取了超额回报，白白错过了弯道超车的时间窗，未来卓越的梦想只能是积沙成塔的空中楼阁，与公司休戚与共的员工，却没有同步分享到高成长期带来的回报，我们期间为卓越公司而努力而付出的汗水也是付诸东流了。
自97年起，公司从6亿人民币起步，到今天的702亿RMB，人均收入一直在9-10万元左右徘徊，收入增长甚至没跑过CPI，这个问题成为了殷执政时无法承受之重，殷全力推动员工回报增值，但是无法撼动既得利益团体。而史上任之初也无法回避，史就职时承诺：“现在公司人均效益不好，过去三年利润平均30%增长，但是人均奖金和收入却没有增长，2011年目标是人均奖金增10%”。但是由于长期形成的既得利益圈子和利益链条积重难返，史总一己之力也不能动这个奶酪，政令不畅、执行不力，只能是望洋兴叹来重复昨天的故事，最近咱公司由于经营出现利润下滑的拐点危机，触动了既得利益的敏感神经，不得已内部重新把“规模第一、利润第二、现金流第三”的执政纲领调整回了殷执政时代的“现金流第一、利润第二、规模第三”也可见遇到的阻力之大。加之任期内来自于增长的压力、来自于利益各方对关联利益输送的压力，战略只能是妥协摇摆，让位给维先通那些元老的一己私利了。大股东永远是强势的，以侵占小股东和最底层的利益来逐利的，最终牺牲的只能是金字塔底端最弱势骨干基层员工。这么多年，尤其是06年-10年公司规模高速增长，但是利润率却“神奇”的停留在3－5%，没有规模效应的体现，没有利润率的提升，背后原因只能解释成是关联公司、关联交易把利润都抽光榨干了，因为作为中兴上市公式只要留下4%的利润和20%的增长率就已经是股市上的优等生了，足以在中国股市上叱咤风云的圈钱圈地。
图表 1:中兴自1997年至2010年收入
图表 2:中兴自2006年至2010年人均薪酬及员工数
注：统计数据仅按照人数增加分摊到每月的平均数和支付薪酬工资奖金的平均数计算出来的人均薪酬（没有参照统计大数原则），其中06年以及09年有薪酬较大增长的原因有两方面：第一、是因为海外业务增长雇佣了大量的海外本地人员，人员结构出现大的变化，本地员工薪资远高于平均，导致抬高了整体人均薪酬；第二、海外业务增长过程中增加了派驻员工的海外补助，导致人均薪酬增加。实际人均薪酬增长低于3%，未跑赢CPI。
三、 个人职业生涯没有增值和前途，想说爱你不容易
【第一财经日报】在访谈侯为贵时提问：“最近国内很多制造企业都表示，由于人力和原材料成本上涨，人民币汇率的提升，让中国产品在海外市场丧失了竞争力，请问人力成本上涨对中兴通讯海外市场有多大影响？怎样确保持续低成本优势”
侯为贵回答时表示：“中国人力成本一定会涨，这其实是一个正常现象，每个企业都应该对人力成本上涨有所考虑和准备。对于中兴通讯而言，只有进一步提高员工工作效率。好在中国人才多。”人才多的言外之意就是说中国每年新毕业的理工科大学生的人口红利可以保证中兴大规模的进行新老交替的员工置换来压缩人力成本，用低薪酬的新毕业大学生来替换高成本的入职5年左右的中兴人已经作为董事长的摆在桌上的人力降成本战略。资料显示，每年招聘5000-10000名应届毕业生来替换5年左右的相对高薪的人员。在这样的大背景的人力战略下，也就不难理解为什么到了4年左右就会面临被C的命运。
下表中摘自我们自己的企业责任报告中的数据自相矛盾，不考虑离职人员因素，一年中30岁以下人数减少了1万人，超过30岁的净增人数竟有24000人，除了29岁自然增长了1万人以外，意味着新招聘了14000名30岁以上人员，这显然不合常理。实际情况是我们每年新进22岁的大学生3-4千人左右；
2009年员工年龄分布（70345人） 2010年员工年龄分布（85232人）
据不完全统计：进入华为和中兴的应届毕业生，在最初的薪酬待遇并不会有太他差别，但是在工作5年左右，双方的差距就会立见分晓，抛开双方人均薪酬差距2.16倍不说，华为工作5年的员工基本已经作为中坚骨干，配股分红并委以重任，而咱们公司5年左右就要为去留而纠结，一方面待遇上原地踏步，一方面职位上不尴不尬，拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃多年在这个行业的积累，沦为公司为压缩人力成本而淘汰的宿命，导致老员工自身看不到前途，离职开公司的比例很大“史总在大讨论中就讲，如果你来了公司5年能力没有提升，凭什么要求拿更高的薪水？”这话听起来掷地有声振聋发聩，但是能力提没提升每个人心里都有一杆秤，5年的光阴怎么可能虚度。
四、 企业基因形成的机会主义战略，丧失海外发展时间窗，成功难于复制
毋庸讳言，我们和同城对手的跨越式发展都是得益于通信产业大环境，而且在一些微观节点上，我们还比对手更好的把握住了机会（比如我们津津乐道的小灵通和CDMA95），但是有得必有失，短期的“所得”失去的却是宏观大势上的“所失”，这种机会主义最大的问题就是对于构建长期核心竞争力没有投入和关注，长远战略让位于了抓取短期机会。造成目前双方巨大差距的原因能罗列很多，这里只想说一点就是，企业基因的差别是核心因素，根本上我们更依赖或热衷于资本运作，主业变得越来越空心，长期核心能力（如ASIC芯片）没有聚焦投入，追求卓越也流于形式和口号，而对手是踏踏实实聚焦于通信主业，把追求世界级领先企业写入了基本法。企业性格也决定了各自的命运和造化，机会主义的问题也具体表现在我们海外战略上的摇摆和短视，一次次的错失和蹉跎，把最初的战略雄心折腾消磨得筋疲力尽，软硬实力都没有锻炼提升，最典型也最可惜的就是丁总明峰的黯然淡出。市场拓展越来越投机和急功近利，一旦取得一点成绩就沾沾自喜，在舒适区里居功自傲，忘记了当初拓展海外的初衷目标，最近领导也认识到战略上的问题，提出“进前三不是要不要的问题，而是能不能生存，被不被业界淘汰的底线问题”，也认识到“在海外企图通过农村包围城市就是个伪命题，目标就是大国大T”但谈何容易，哪些领域进前三？什么标准是前三？怎么样进前三？做什么能进前三？最让人泄气和扼腕的就是，外部环境已经不具备我们进前三的基础假设了，在通讯领域未来要走向成功的决定因素，不是或者最首要的已经不是技术实力，而是知本或者是资本，也就是企业的财务实力，然而，我们在原始资本积累的过程中的财务实力都被既得利益团体都抽走了；另外，上市15年，利用资本市场融资来帮助我们发展的阶段也已经过去了，或者说我们已经过度透支了资本市场的融资输血能力，但是自身造血的机能尚不完善（侯董讲：我们早期是靠资本市场帮助解决快速发展，现在作为一个从优秀迈向卓越的规模较大的公司，不应该总是从资本市场通过股本经营融资，而应该自己有大量的现金流）再有，多年维持的低毛利、低盈利靠政府补贴和退税的企业模式就像玩具行业一样抵御风险能力很低，一旦有IT泡沫或金融危机就可能导致衰退，08年我们很幸运的捞到了中国3G的救命稻草，但是下一次有没有这么幸运就很难说了；我们没有在黄金发展期建立起稳固健康的财务实力，甚至都没有准备几件过冬的棉袄，到了这个阶段我们手头却已经没有了能打的底牌，这个追求卓越的台阶是迈不上不去的，后续的生存发展也一定是很艰难。今年我们利润现金流出现了大的危机和拐点，也有其必然性，片面追求规模，没有创新和高效管理作支撑，单纯靠压低成本和牺牲质量来维持的低价进攻，导致的无效增长和负面危害已经显现，公司又开始大开大阖的减成本、减出差、减编制、减费用，大的战略方向都从规模第一向利润第一做了90度的转弯，一个组织是禁不起这样折腾的。
五、 关联交易是腐b的温床，寄生模式牺牲的是中兴母体的健康
利润转移的一系列矛盾（关联公司和股民和基金公司的矛盾；国营股份和高管利益的矛盾；关联交易价格和上市公司利润的矛盾），直接导致期间费用及成本控制策略的失效。
关联交易滋生的是大量中间环节的腐b，而寄生模式催生的就是不劳而获的惰性，违背了多劳多得的根本原则，损害的就是艰苦奋斗者的热情。
为保证关联交易利益压缩员工费用：
尤其是经营遇到困难，影响到利益输送时，首先就是在节流减支上做文章：裁撤员工、压缩出差费用、降低奖金比例……但是在开源增收上却越来越空洞。 关联交易造成期间费用压力和采购成本上升，被迫缩减战略投入：关联交易造成战略投入的矛盾，硬性裁减IPR投入，研发创新流于形式和模仿抄袭，没有在发展黄金期解决IPR交叉授权，更没有锻造起核心竞争力，导致后劲不足。
六、 上市公司作为“金字招牌”，实际多元化进行利益输送，寻找退路
中兴在97年成功上市后，受益于中国通讯市场的井喷式建设，规模逐年增长，在资本市场上讲了一个高成长和很好后市预期的故事，本来国家给了很好的政策扶植搭建了很好的平台，但是没有专心致志的唱好通讯这台戏，在电信主业远没有枝繁叶茂时，就急切的想要杀鸡取卵，把通讯上市公司作为摇钱树进行多元化发展，又衍生孵化出来了一些新兴产业（甚至房地产）不关注长期投入经营来苦练内功，而是等靠要的安于现状，过早、过度的透支了这块金字招牌，使得主业更加分散失焦。
通讯主业不关注投资于长期稳健经营：没有芯片投入、没有IPR投入、
多元化投资分散精力及资源：中兴通讯上市后，看到凭这块招牌可以做很多其他的事情，眼花缭乱的成立了很多新概念的公司，如中兴能源，依托太阳能、风能、生物能源等新能源的概念，到各地圈产业基地和吸引投资，为中兴房地产业务开道架桥，产业园基地的商用民用住宅配套都是比例畸高，每次签字仪式侯董必到。在接受【第一财经日报】专访时，针对中兴能源的棕榈种植及多元化的提问时回应说：“棕榈资源非常有限，中国没有，只有邻近赤道的热带地区才有，棕榈油可以用作动力油，利润率高达30%，亩产相当于黄豆的六七倍，一旦有产出，可以产20年，掌握这种资源是为了企业长久发展”。言下之意只要是资源稀缺、产量高、利润高、长久回报都可以是多元化的考虑选项，殊不知这样的好事太过于一厢情愿了些，而且即便棕榈油有高额回报，也是为中兴能源这个企业的长久发展，绝不会反哺到上市公司，为了企业长久发展说起来实在不靠谱。
背景：中兴上市公司和各关联公司的关系，就像上市公司是主业的大树，其余的都是背靠大树好乘凉的寄生，可以用老虎伍兹的故事做个不太恰当的注脚，伍兹打高尔夫实际赚不到多少钱，很大比例的收入是来自于广告代言等等副业，但是只有伍兹高球打得好了，赛会成绩高，他才能在其他广告代言赚钱，否则其广告含金量也就没有了根本。中兴如果不把主业专心发展好，一切也就成了无本之源，而其他发展的好是不会反哺回上市公司的。
主要结论：①中兴金字塔式的分配结构是高层的蜜糖，骨干的砒霜②中兴蓬勃发展期首要是满足高层和股东利益，员工没有同步分享利益，个人职业生涯前途渺茫③丧失海外发展机会窗，低价策略难于复制成功④关联交易滋生腐b和战略跑偏，牺牲母体经营健康⑤经营出现拐点，低价手段难以为继
总结：当梦想照进清冷的现实，当接近不像林志玲那样讨人喜欢的真相，我们为之奋斗的公司变成了“坑爹的”，我们为之追求的梦想也变成了 “你妹儿的”，与其拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃多年在这个行业的积累，与其在走与留之间徘徊纠结最后变成温水里的青蛙，还不如痛定思痛重新规划自己的人生。
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