编者按：Rob Hayes 是 First Round 的合伙人，主要负责投资早期创业项目。经过十几年投资创业项目和自己创业的经历，他对创业有了深入的认识。他在这篇文章中给那些首次创业的创业者们分享了 有关创业的三点经验：全心投入招聘，积极融资、确保公司有足够多的现金流，确保公司有一个长远的目标。

Aoron Patzer 曾经走到了事业的十字口路。他知道自己心里放不下 Mint，但也知道自己并不是一位称职合格的 CEO，也无法很好地运营公司的产品。“他是一位少见的知道何时该放手并将公司交由新人管理的创始人。他挖来了一位牛人 Aaron Forth 来管理公司，并成功引领公司到了新的发展阶段。当一位 CEO 本着为公司未来着想将公司交由一位更有能力的人来领导的那一刻，他已经成为一位有伟大的领导者了。” 这是 First Round 的合伙人 Rob Hayes 对 Aaron Patzer 的评价。

Hayes 在十多年前就开始专注于投资早期的创业项目，这些年，他经常被很多创始人问同样一个问题：“我现在该做什么？” 根据他自己多年的经验，他将自己对这个问题的回答浓缩成了三点：招到合适的人才，保证有足够的现金流、不出现资金短缺，时刻拥有北极星般耀眼明确的目标。 Patzer 在这三个方面做得都非常出色，尤其市在招聘合适的人才方面更是如此。

要做到上面说到的这三点是非常不容易的，但一个创业者如果能做到，想不成功都难。Mint 最后能以非常高的价格卖给 Intuit 就是一个很好的证明。创业者如果能时刻提醒自己：“这三点我做到了哪一点，是否三点都努力地做到了？” 那么他就不会失败。下面让我们一起听听 Hayes 对上面这三点的详细解读和对如何做到这三点提供的建议。

一、招聘、招聘、招聘

对于创始人来说，招聘到优秀的人才是最困难但也是对公司业务发展最重要的事情。如果你没将自己至少一半的时间都投入 到招聘人才上，那么失败对你来说是迟早的事。尽管如此，我看到仍有很多创业者在回避自己的这一天职。但在招聘上偷的懒迟早是要还的，很多时候要加倍偿还， 因此何必拖延呢？

招聘是一项虐人的工作。你在上面需要花很多时间，导致你没有很多时间做那些你认为非常紧急的工作。

如果你面试了很多应聘者，没有一个是你满意的。这时你内心就会挣扎痛苦，感觉糟糕。而正是在这个时候，你可能做出下 面这两个糟糕的决定中的一个：一是你可能会因为招聘而招聘，随便招一个人加入，二是你可能会因此而不在招聘上花任何时间。你可能会暗想：“我现在没时间招 聘，我必须要开发产品，我必须要解决这个紧急的问题，我必须要去见客户。” 不管你的理由是什么，你已经犯了一个致命的错误了。

Hayes 遇到过很多创业者，他们总能为自己暂停招聘找各种理由和借口。每次遇到这样的创业者，我能为他们做的最有用的事情就是把他们引荐给那些也曾在招聘上苦苦挣 扎过的过来人，让他们相互沟通，他们会在沟通中亲自发现，公司的业务增长与发展与招聘到的优秀人才是密切相关的。无一例外。

他还建议那些在招聘上犹豫不决的创业者从小处入手，循序渐进：先招一个可以分担自己部分手头工作的人，所分担的这些工作其实并不应该由创始人亲自来做。这时可能会有诸如下面的对话：

“你需要招聘一位兼职财务主管帮你分担财务方面的工作。” 我说。

“不需要，我现在就可以，我正在处理财务工作呢。” 对方回答道。

“好吧，现在你每周花这么长时间用来处理各种财务数据。这是你利用时间的最好方式吗？你的时间有没有发挥最大的价值呢？” 我会接续问。很显然，他们并没有没有地利用自己的时间。而每天的工作时间是有限的，如何利用好这有限的工作时间，只有你自己能决定。

CEO 们需要认识到，如果他们无法有效利用自己的时间，他们就等于是在直接损害公司的利益。术业有专攻，大多时候，如果能招到合适的人才，他们不仅能比 CEO 更高效地完成相应的工作，花费也会更少，那时他们会发现，招到合适的人才太划算了。

Hayes 建议创业者们先花一整月的时间全部用来招聘。如果看得远一点，一个月其实并不算什么。如果在这一个月里你能找到优秀的人才加盟，三个月后，你就能看到一个完全不同的公司。

招聘本来就非常难了，然而有些创始人还有这个忧虑：担心招到的人比自己聪明。有这种想法是非常危险的。你要知道，如 果你周围都是一些聪明能干的人的话，这会让你看起来更明智。然而很多人并没有意识到这一点。他们可能会想：” 我不能招聘一个产品经理，因为他们可能会将公司引向和我的想法不同的方向。”

如果你能招到在各自领域比你自己还优秀的人才，并让他们各自发挥所长，这时你在别人眼里就是天才。

我可以从领导力方面阐述这一观点：你身边需要有你足够信任的员工，赋予他们足够的权利让他们独立开展工作，这意味着 允许他们的做事方法可能会和你不一样。如果做不到这一点，你就不是一位合格的领导。作为领导者，你的工作不是处处管着他们，而是要想尽办法招到优秀的人才 并最大限度地发挥他们的价值。你可能心里会有些不舒服，但这不管是对公司还是对你个人而言都是百利无害的事情。

如果哪个创始人对招聘心存畏惧的话，那么他们可以将注意力集中在下一个最重要的人才招聘上。想想现在对公司最重要的 任务是什么。接下来公司最需要的可能是招聘一位优秀的工程师。如果知道自己需要的是什么样的人，就尽全力去招到这样一个人。一旦招到了，这时创始人就会慢 慢进入招聘的节奏了。因为他们会发现，招到合适的人才给公司带来的积极变化，这时他们会真正意识到招聘的意义和作用。

• 在你需要之前就要开始招聘

当 Hayes 听说 Matt Van Horn 从 Digg 的商务拓展主管岗位离职的时候，他立刻与他取得了联系并将他引荐给了 Path 的 Dave Morin。Dave 的第一反应是：“我很欣赏他，但我们接下来半年并不需要一个专门的商务拓展主管。” Hayes 并未就此罢休，他告诉 Dave：“你这样看，当你未来需要的时候，你可能会花比你想象的多的多的时间来招聘一位可能并没有 Matt 优秀的商务拓展。我了解很多类似的例子，很多人 6 个月的 Deadline 过了都没能招到合适的人才，只能眼睁睁地错失很多商务合作机会。”

如果你了解提前招聘所带来的潜在价值，你会发现，就算多付几个月的薪水，提前招到合适优秀的人才也是非常划算的。以 Matt 为例，后来 Dave 及时和 Matt 取得了联系，并聘用他为商务副总裁。“如果你碰巧遇到了这样优秀的人才，别以 ‘我暂时不需要，几个月后才需要’ 这类理由就轻易放过他们。把他们引进公司，你会因这一举动将可能在招聘上花的大量时间都弥补回来。”

• 不求最优秀的人才，只求招到最合适的人才

你需要思考的是这个人是否是符合公司需求的最佳人才。他们是否是符合公司的最佳人才取决于公司文化、管理风格和决策机制。你的公司是否层级分明？是 To C 公司还是 to B 公司？是研发驱动型公司还是产品或营销驱动型公司？所有这些东西都都会对此产生影响。

然而，即使你找到了符合条件的人选，你也可能会面临其它障碍。Hayes 认识的很多创业者都遇到过同样的问题：他们找到了自己欣赏的优秀人选，但却无法招聘那个人，因为他们绝不会来我这工作的。

如果你认为自己无法说服优秀的人才加盟，那么你自己存在的问题比招聘问题本身还大。

如果你真的认为自己没有什么优越的待遇条件可以提供给非常优秀的人才，那么你的公司也不见得好到哪去。“我的公司没有另外那家公司好，或者说我们公司给你提供的发展机会没有其他家提供的机会好”。如果你抱有这种想法，谁还会想来为你工作。

简而言之，如果你不能说服你想要的人才，让他们相信加入你的公司对它们来说是最好的机会，那么你就该考虑自己是否适 合经营你的公司了。在招聘工作中，很多创业者都会盲目地将自己公司能提供的薪资福利和其他公司比较。其实也有一点好处，就是反过来可以帮助你找到合适的人 才。如果有候选人比较谷歌（更稳定）和你的公司（发展空间更大）后，最后还是选择加入薪资福利更稳定的谷歌，那么他就不是理想的人选，这种情况下，你也不 必恋恋不舍。

• 首先要找到你的助手

记住，如果你已经为各个部门招到了资深主管，那么很多招聘工作就不用你亲自做了。你可以直接让他们各自招聘和组建自己的团队。

有时候，人们会跟我说他们需要招聘三个客服专员，我的第一反应往往是 ‘为何不首先招个客服主管来专门管理这些人呢？’ 如果你也这样想，那么你只需要招聘一位出色的客服主管就行，直接让客服主管招聘和管理客服专员，你就不需要亲自招三个客服专员了。然而，如果你先招聘三个 客服专员，之后再招聘一位主管，就会带来不必要的麻烦。

对于创业者来说，人力招聘是一项永无止境的工作。就算公司的核心领导层已经齐备，你仍然需要给予他们组建优秀团队所需要的支持、资源和意见建议。

如果你讨厌招聘，那么就先确定公司的核心管理层，再让他们负责具体的招聘工作。

有可能你的一个或几个管理层人员会离职，但不可能同时离职。如果有管理层离职，你只需再重新招一个人，而他主管部门 的其他员工的招聘工作直接交由他负责即可。Hayes 建议，招聘核心管理层人员时，一定要招经验丰富的。如果因为公司需要，核心管理层人员需要降职，直接和他们说即可。如果对方真的看好你的公司并珍惜在公司 的发展机会，他们不会因为头衔而斤斤计较的。

Remind 的 Brett Kopf 是 Hayes 合作过的一个非常年轻的 CEO，他在招聘核心管理层方面做得非常出色。他的公司管理层都是一些非常出色的人才，让他们负责研发、市场和产品，和自己一道加强和扩张业务，取得了非 常好的效果。这给了 Brett 更多的自信，他自己之前从没当过 CEO，他可以从身边的高管学到很多东西，他也这样做了。他将自己大部分时间都投入到了为公司招聘优秀人才，正是他的这一明智举措，才有 Remind 今天的成就。

二、确保公司有足够多的现金流

Hayes 建议创业者制定一个强劲的现金管理计划。在一轮融资结束后，大家可能都会开香槟庆祝欢呼。在这狂欢的气氛中，你肯定也无心坐下来静心思考规划接下来 18 个月的开支计划，你当然也不愿想下一轮的融资，但你必须要这么做。

一切似乎都朝着好的方向发展，但你必须立刻问自己这样一个问题：“如果事情没能朝我期望的方向发展，会怎么样？”

Hayes 的建议是：考虑建立风险债务，如果你这样做了，要尽快忘了这回事。这个计划在那就行，但不要打算真正用它。建立风险债务只需要几千美金，但会给你吃颗定心丸。

当 Hayes 要求看创业者的现金管理计划时，他经常看到风险债务通常也包含在运营结算中，这其实是不妥的。“你想将风险债务也放在那，但你必须要让公司的业务和开销看 起来就像没有它存在一样。就假装那笔钱根本不存在，也不要谈论它，否则你很容易将其视为自己的救命款。”

创业者必须时时刻刻关注手上的现金流情况。就算员工非常欣赏你，如果你付不起工资，他们也不会跟着你干。

现金管理计划不应该包括假定收入或预计收入。我经常听到创业者这样说：到那时我们就会有现金收入，到时我们可以做 X、Y 和 Z 这些事情。其实我想看的是现金计划，而不是预计或假定的收入计划，因为关于未来，没人可以确定。

将现金管理计划和投资者与顾问分享是一个非常明智的选择，它可以自动为你解释和说明。这样一旦发生突发状况，就会有人问：“到底出现了什么问题？” 人们经常会忘掉这一点：现金流才是你可以用来开支的所有资本。

每一个创始人都应该对股权稀释保持足够的敏锐度。融资的时候，他们必须要意识到他们自己和员工所占有的股份将会被降 低。这有时会造成不良影响。正因如此，大家都想等到最后一刻才去融资，这样他们就能从新融资中获益最大。他们假设，如果他们在确实需求资金前六个月就去融 资，融到资，这些钱在这六个月内也没有任何用途。也许这六个月公司发展顺利、取得突破性进展，这样他们就能获得一个更高的估值。这也是很多创业公司最后只 剩下很短的资金缓冲期的原因。

在你等待的时候，很多陷阱已经在向你走来了。

世界变化很快。你可以等六个月，在这六个月里开发更牛逼的功能，但那时融资环境可能已经变了，资本寒冬可能已经到来，这时你就麻烦了。就算你在资本寒冬成功融到资，融的钱也会比六个月前少得多。

另一种情况下，你做了所有你之前说过打算做的事情，但投资者不关心这些。例如，你打算等到新版产品推出时再去融资， 但那时你会发现投资者关心的只是用户数。对于如何获得高估值，你做出了错误的判断。亦或是，在你下一轮融资前，你就已经把事情做砸了。这时，投资者更不愿 投资了。因此，融资还是需要未雨绸缪，提前做好计划。

有时，在融资时，你打算做的事情比你已经做的事情对投资者的诱惑力更大。看早期的 Twitter 你就明白了。Twitter 刚开始的很长一段时间发展都非常缓慢，如果他们那时告诉投资者：再等六个月，到时会好转的。那么就不会有今天的 Twitter 了。尽管 Twitter 当时发展缓慢，但他们让投资者对 Twitter 的发展愿景感到振奋，这也是 Twitter 在发展缓慢的情况下获得投资的原因。

如果你能在需要融资前就能获得投资，那你是非常幸运的，因为这时你很有可能会为公司搞定一个非常不错的估值。如果投资主动送来，就毫不犹豫地收下。

不要浪费时间，如果投资者主动给你钱，就收下。每个创业者都会有这样一个感受：唯一比招聘更让人难以忍受的就是融 资。融资的经历太折磨人，期间你会忍受无数的白眼、被拒绝无数次。因此千万别低估的融资的难度。在一次又一次地被投资人否定时，你的自我感觉是非常糟糕 的，它会击垮你，让你毫无自信，甚至会让你对公司产生怀疑。因此如果有快速获得融资的机会，一定别错过。

早点获得融资不仅可以确保公司有足够的现金流，也可以帮你避免陷入绝望。此外，你也可以利用本来用来寻求融资的时间 去做很多其他有意义的事情。经常有创业者和我这样说：我们上季度的运营表现非常糟糕，因为我将所有的时间精力都用在了融资上。此话一点都不假，在融资阶 段，大多数创业者必须全身心投入，无暇顾及公司业务。

TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 认识的一个在融资方面非常精明的企业家。两年半前，整个融资环境非常疯狂，有很多投资者想给 TaskRabbit 钱，但当时 Leah 其实并不需要融资。尽管如此，他还是融了尽可能多的钱，融资目标很清晰：融的这些钱足够公司整整三年的开销，而不是通常的 18 个月的开销。

因为有了足够多的现金流，Leah 就可以更加灵活地为 TaskRabbit 打磨更加完美商业模式，而不用担心没钱花了。TaskRabbit 目前的业务和它当时融资的时候有很大不同，也更加完善完美。如果当时 Leah 等到需要钱的时候再去融资，那么公司可能就没有太多尝试和完善的空间。

三、永远有一个犹如北极星般的目标

当人们每天早晨起床都能为自己所从事的工作兴奋不已时，他们便会在工作中尽自己最大的努力。

理想情况下，每一位创业者每天早晨起床都是会为自己所从事的工作兴奋不已的，因为他们相信自己做的工作是非常重要和 有价值的。他们需要有一个北极星般的目标指引自己，而这个北极星究竟是什么他们一定要搞清楚。有了目标，他们就有精力和动力去招聘、去融资。他们必须让公 司所有人都感受到他们是在朝着同一目标前进。如果你无法用简洁有力的语言阐述你的北极星是什么，你便无法做到上面这些。

当我看到 Will Marshall 和 Robbie Schingler 为 Planet Labs 制定的愿景目标时，我发现它的目标总是和环境、人类福祉和宏观的商业相关。是的，Planet Labs 的业务主要是制造和发射人造卫星，但他们并不把自己仅仅视为一家卫星公司，他们的目标是利用太空技术来解决人类生存的地球上的各种现实问题，这个目标就是 多年来一直指引公司前进的北极星。

同样，Brett Kopf 当年创立 Remind 时，他的宏远的目标是将所有学生、老师和家长都连接起来，为他们提供更安全的交流沟通网络，以此来提高全球的教育质量。这个目标使命看起来太宏大也太遥远，但它却在招聘和融资中起到了至关重要的作用。

对于几乎所有的创业者而言，他们都无法在创业第二年或第三年就能完成公司设定的这一目标。但有了这一目标的指引，他们知道未来将去向何处，并找到志同道合的人才并肩前进。

与上面说的对立面是只在乎眼前目标。‘我只会谈论明年的目标计划，这样就能更接地气。’ 如果你也是这样的话，一旦这个短期目标完成了，你就会犹豫彷徨，接下来该怎么走、怎么办？如果你经常为此困惑，这对于公司是非常致命的。因为如果你接下来 无法为公司制定清晰明确的目标，公司发展就会遇到问题。到时，就算公司价值 1 亿美金，如果停滞不前，员工也会陆续离开，公司只能玩完。

优秀的人都要有一个北极星般的目标，每时每刻都是如此，他们需要知道：未来该去向何方。

Hayes 认为，每个公司的创始人都要经常和全体公司人员沟通。沟通的方式有很多种：全员大会、一对一沟通、自由交流沟通。不管是哪种沟通方式，每次沟通最好都能谈到公司的北极星。每个人时时刻刻都应该知道自己的工作目标，在公司快速发展过程中更是如此。

作为公司创始人，你的工作职责之一就是定期和员工交流，问他们：你现在做的工作是否有助于实现公司的长期目标？要多和员工开展这样有意义的交流，这样不仅可以凝聚人心，同时还可以确保大家在朝着同一目标努力。

任何人如果被问到这个问题，都应该能够说明他们那一刻或那周做的工作是如何有助于实现公司长远目标的。如果他们做不 到这一点，不久后他们就会对自己从事的工作和公司失去热情，他们的任务角色也会显得越来越不那么重要。不管你是一名客服专员还是研发副总裁，你都要能够解 释每一次客服或是产品研发进度是怎样为公司长远目标服务的。

有一点需要说明的是，北极星是非常遥远的，它看似很小也很模糊。你能够大概知道它在哪里，但无法确切地知道。如果你 们公司的北极星也是如此的话，那没关系，因为北极星本来就是那样。正因为如此，你需要招聘一群可以信任的优秀人才为你工作，他们可以帮助你定位到那颗正确 的北极星并共同为之努力。

一颗好的北极星可以让看似不可思议的事情变成可能。看看微软就知道了。1978年，微软当时的目标是：让每一台书桌 上都有一台个人计算机。那时，这个目标是完全不可想象的，但他们确实做到了。他们实现了那个时候大家觉得不可能完成的目标，因为这个目标足够大，他们一直 为之努力。30年 后，他们终于达到了这颗北极星，但却不知道接下来该做什么了，因为他们还没来得及找准下一颗北极星。

微软的这个例子既说明了北极星的重要作用和不可或缺性，也说明了提前找到属于自己的北极星的重要性，确保自己永远都 有北极星的指引。一旦你接近了北极星，可能离到达北极星只有一年或几个月的时间，这时一定不要为眼前的成功蒙蔽了双眼，要提前想清楚接下来的伟大旅程将走 向何处。否则公司就要面临停滞不前的风险，错失新的发展机遇。

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