项目经理管理

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首先项目管理要有一个概念，就是项目的生命周期；招投标，到需求分析，架构设计，开发，测试部署直到后期维护，每一步都有需要走道的点；

在开发阶段需要准备一个配置文件，将服务器密码，成员IP等信息都记录再按；

项目经理其实管理的是几个点，

项目经理管理：

项目范围管理，

1. 需求分析：需求规格说明书；
2. 需求范围管理；

需求分析和需求范围很多时候是两个概念；很多人碰到需求蔓延是及时制止，但是我觉得客户就是引导，需求分析阶段，在时间可控范围内，获取尽量多的信息；可以和客户规划二期三期，要拥抱蔓延；

进度管理

1. 项目进度计划：进度计划表；
2. 资源规划：资源列表；

进度没有严格按照计划走的，可能是和国内客户有关系，不可预期的事情太多，对于计划变更，我的态度：拥抱变更，但是要和客户谈钱，加人，还是加进度；但是也要分清情况，使我们自己的原因，就要承担；你讲理，客户也会讲理；

成本管理

1. 基于资源列表估算成本：成本估算表；
2. 指定预算：预算表；
3. 成本控制：监控成本；

项目质量管理

1. 基于项目的生命周期各个阶段设定质量管理计划：质量管理计划；
2. 并根据实际情况对管理计划进行控制和控制；

人力资源管理

团队构建，培训计划：人力资源管理计划；

干系人沟通管理

1. 分析客户，那些是有利的，那些是不利的，并记录原因；记录每个人的特点，角色、职位：干系人列表；广科，同意公司，有的人希望和东软合作。有的人希望踢掉东软；
2. 和客户（本公司以及客户公司）确定沟通机制，例会时间：沟通计划；
3. 沟通内容记录整理以及发布；沟通配置文件，记录沟通发送的路径，文件格式等；

风险管理

1. 风险计划（定期发现风险，定期检查风险）；

软件项目经理

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项目之处需要订立项目计划，在项目的各个生命阶段需要做什么事情，订立的计划将会根据项目进度而变更；做了这么多年的项目经理，我觉得计划有两个好处：一个是直到下一步做什么，另外一个就是直到需要改了，或者说有改的地方；没有项目计划真的就是不知道项目距离预期到底差到哪里；需要根据高层客户的意图对项目进行裁剪；

项目经理很重一点就是要不时地站在项目的角度来看问题；发现问题不一定要解决，但是要有行为，因为并不是很多事情项目经理层面能够解决的，及时和客户（领导和出资方）沟通；要明白那些事情是你可以拍板，那些事情是需要公司拍板，这个角色和职责的问题一定要小心谨慎；

什么是项目角度，就是要站在高于项目的角度来看问题，将项目理解为模块级别的内容，根据一些指标来解读项目，比如成本，进度到了多少，成员怎么样，问题是哪些方面，是否能够解决；宏观到一定程度，看到高层次问题，才跳崖式深入到低谷，解决发现问题；

项目经理很重要一点就是能够高能低，高出看问题，上面讲述的项目角度，低就是切实落地执行，并且能够基于高层角度来理解执行；就像那些明星的经纪人聚在一起没有一个人讲的明星如何出名，完全是发展线路，整合资源；

需求分析很重要一点：角色，谁来做这件事情，什么情况下来做，怎么做，维度（比如中广核的配置物流时效，各个节点都由什么角色负责，是项目维度，还是全局维度），

项目经理管理

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原文地址：http://www.cnblogs.com/xiashiwendao/p/5203742.html