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信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
典型的信息系统项目有如下特点：
l 目标不明确；
l 需求变化频繁；
l 智力密集型；
l 设计队伍庞大；
l 设计人员高度专业化；
l 涉及的承包商多；
l 各级承包商分布各地，相互联系复杂；
l 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；
l 醒目生命期通常较短；
l 通常采用大量的新技术；
l 使用与维护的要求非常复杂。
日常运营和项目的区别：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
项目是组织在组织的日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。
项目管理（Project Management），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，已达到项目的要求。
管理一个项目包括：
l 识别要求；
l 确定清楚而又能够实现的目标；
l 权衡质量、范围、时间、和成本方面而互不相让的要求，使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及其他管理领域交叉的部分。
图1.1 项目管理组需要的知识领域
项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
PMO的一些关键特征：
l 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；
l 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
l 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理；
l 为所有项目进行集中配置管理；
l 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理；
l 项目工具（如企业级项目软件）的实施和管理中心办公室；
l 项目之间的沟通管理协调中心；
l 对项目经理进行指导的平台；
l 通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中心办公室；
l 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。
项目管理者和PMO的区别：
l 项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整；
l 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点；
l 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会；
l 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；
l 项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/qingty/p/5230594.html
