核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规规范和职业道德规范等。
伴随域包含变更管理和沟通管理等。
过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一阶段。
项目管理知识体系。
项目应用领域的知识、标准和规定。
项目环境知识。
通用的管理知识和技能。
软技能或人际关系技能。
经验、知识、工具和技术。
实施计算机信息系统集成资质管理制度。
推行项目经理制度。
推行信息系统工程监理制度。
推行信息系统工程监理师制度
足够的知识。
丰富的项目管理经验。
良好的协调和沟通能力。
良好的职业道德。
一定的领导和管理能力。
真正理解项目经理的角色。
领导并管理项目团队。
依据项目进展的阶段，组织制订详细程序适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
真正理解“一把手工程”。
注重客户和用户参与。
优点：
强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
清晰的职业生涯晋升路线。
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
有利于重复性工作为主的过程管理。
缺点：
职能利益优先于项目，具有狭隘性；
组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
项目经理极少或缺少权利、权威；
项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
优点：
结构单一，责权分明，利于统一指挥。
目标明确单一。
沟通简洁、方便。
决策快。
缺点：
管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工鬼见愁事业上的连续性和保障等。
优点：
项目经理负责制、有明确的项目目标。
改善了项目经理对整体资源的控制。
及时响应。
获得职能组织更多的支持。
最大限度地利用公司的稀缺资源。
改善了跨职能部门间的协调合作。
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
团队成员有归属感，士气高，问题少。
出现的冲突较少，且易处理解决。
缺点：
管理成本增加；
多头领导；
难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡等。
项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
项目经理控制赋予项目的资源以更好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等6个阶段。
特点：
从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
给出本次作活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
对本次活动的实施工作成果进行评审。
单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如产品设置中是否能达到预期的高性能。
验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。
原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原则基础上开发出用户满意的产品。
螺旋模型划分为4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 。
初始阶段（inception）：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑的阶段计划。
细化阶段（elaboration）：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。
构建阶段（construction）：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造的过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。
交付阶段（transition）：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。
要把一个项目管理好聚好散，至少需要4种过程。
技术类过程（或称工程类过程）。技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成？怎么把产品制造出来？要回答“技术上怎么做？”技术过程跟项目所在的行业有关，如信息系统项目的技术过程有“需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网”等。
管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现的时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
支持类过程。例如配置管理过程就属于支持类过程。
改进类过程。例如总结经验教训、部署改进等过程。
启动过程组：定义并批准项目或阶段。
计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
1、制定项目章程。这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。它是认证客户的业务要求，以及预期满足这些要求的新产品所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。
2、制定初步的项目范围说明书。这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。这一过程确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之记入初步的项目范围说明书。
经过各计划过程组的工作完成的项目管理计划，在项目执行中可能出现变更，例如有关范围、技术、风险和成本等方面的变更，这些变更被批准后导致的更新会引起项目管理计划的更新。更新折项目管理计划提供了大体上准确的范围、进度、成本和资源要求。项目管理计划不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深入具体的，项目管理计划这种制定方法经被称作“流动波浪计划”方法。
执行质量保证属于执行过程组。询价、供方选择属于执行过程组。
项目收尾。这个过程包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。
合同收尾。这个过程包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难。
用户的需求是动态变化的。
生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建设项目提出的框架性的总体设想。核心内容如下：
项目的必要性。
项目的市场预测。
产品方案或服务的市场预测。
项目建设必需的条件。
项目可行***报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。具有预见性、公正性、可靠性、科学性等特点。一般包括以下内容：
投资必要性。
技术的可行性。
财务可行性。
组织可行性。
经济可行性
社会可行性
风险因素及对策
经济评价法。
市场预测法。
投资估算法。
增量净效益法等。
项目论证通过对实施方案的工艺技术、产品、原料、未来的市场需求与供应情况以及项目的投资与收益情况的分析，从而得出各种方案的优劣以及在实施技术上是否可行，经济上是否合算等信息供决策参考。项目论证的作用主要体现在以下几个方面：
确定项目是否实施的依据。
筹措资金、向银行贷款的依据。
编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。
项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目评估指在项目可行***的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行***的可靠性、真实性和客观性。
由一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）从第三者的角度对建设项目进行评价，决定了其评估结论的客观、公正性。有一套比较完整的评估理论和评估方法，决定了评估结论的科学性。
成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。
开展调查研究，收集数据资料，并对可行***报告和相关资料进行审查和分析。
分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。
编写评估报告。
增量法分为前后法和有无法。两者的区别是：前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益。有无法强调“有项目”和“无项目”两个方案在完全可比的条件下进行全面对比，对两海外华人方案的未来费用、效益均要进行预测并计算改造带来的增量效益。实质上，前后法是有无法的一个特例。
根据中发改委55号令《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定，有关电子政务项目可行***报告的编写、提交和获得批准如下所述：
项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行***报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行***报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。
项目建设单位应依据项目审批部门对可行***报告的批复，按照《国家电子政务工程建设项目初步设计方案和投资概算报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托专门评审机构评审后审核批复。
在评分细则中应尽可能少出现“由评委根据某某情况酌情打分”的字样，对那些确实不好用客观依据量化、细化的评分因素，也应将评委的自由裁量权控制在最小范围内。如技术方案、现场答辩、现场测试效果等确实无法描述的评分因素，评分细则应设定该因素的最低得分值，且最低得分不得少于该因素满分值的50%。
评分细则不要太繁琐，也不要以不便审定的事实为评分依据。仍以业绩因素为例，评分细则规定的得分档次不要太多，以3～5档为宜，规定的评分依据也不宜为销售总收入，因为销售收入的真伪和计算口径是一个很难评定的问题，各评委、各投标人都可能有自己的看法，最好以一定时间内的单份金额在某数额以上合同份数为得分依据，且要求合同原件带至现场，这样既便于核查，又便于计算得分。
能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国内还需考虑国家有关政策和产业导向。
承建方技术可行性分析。
承建方人力及其他资源配置能力可行性分析。
项目财务可行性分析。
项目风险分析。
对可能的其他投标者的相关情况分析。
对于系统集成类的技术合同，一般应包括：项目名称；标的内容、范围和要求；履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属和收益的分成方法；验收标准和方法；价款、报酬或者使用费及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法等。
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