1) 项目启动，制定项目章程。
2) 制定初步的项目范围说明书。
3) 制定项目管理计划。
4) 指导和管理项目的执行。
5) 监督和控制项目。
6) 整体变更控制。
7) 项目收尾。
1) 基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2) 项目必需满足的业务要求或产品需求。
3) 项目的目的或项目立项的理由。
4) 委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5) 概要的里程碑进度计划。
6) 项目干系人的影响。
7) 职能组织及其参与。
8) 组织的、环境的和外部的假设。
9) 组织的、环境的和外部的约束。
10) 认证项目的业务方案，包括投资回报率。
11) 概要预算。
1) 实施单位的企业文化和组织结构
2) 国标或行业标准
3) 现有的设施和固定资产等基础设施
4) 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。
5) 当时的市场状况。
6) 项目干系人对风险的承受能力
7) 行业数据库
8) 项目管理信息系统
项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
1) 项目和范围的目标
2) 产品或服务的需求和特性
3) 项目的需求和要交付物
4) 产品验收标准
5) 项目的边界
6) 项目的约束条件
7) 项目假设
8) 最初的项目组织
9) 最初定义的风险
10) 进度里程碑
11) 对项目工作的初步分解
12) 初步的量级成本估算
13) 项目配置管理的需求
14) 审批要求。
（可以包括以上列出的部分或全部内容）
1) 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等
2) 项目经理、主管领导、客户方联系人、主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员
3) 项目的总体技术解决方案
4) 对用于完成这些过程的工具和技术的描述
5) 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
6) 项目最终目标和阶段性目标
7) 进度计划
8) 项目预算
9) 变更流程和变更控制委员会
10) 沟通管理计划
11) 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：
1) 范围管理计划
2) 质量管理计划
3) 过程改进计划
4) 人力资源管理计划
5) 沟通管理计划
6) 风险管理计划
7) 采购管理计划
1) 受理变更申请
2) 变更的整体影响分析
3) 接收或拒绝变更
4) 执行变更
5) 变更结果追踪与审核
管理收尾包括以下提到的按部就班的行动和活动。
1) 确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
2) 确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的标准的行动和活动。
3) 当需要时，把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或/运作的行动和活动。
4) 活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
1) 编制范围管理计划
2) 范围定义
3) 创建工作分解结构
4) 范围确认
5) 范围控制
工作分解结构（work breakdownstructure ,WBS）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
产品范围：表示、服务或结果的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。产品范围是否完成要基于产品要求来度量。
范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
1) 项目的目标
2) 产品范围描述
3) 项目的可交付物
4) 项目边界
5) 产品验收标准
6) 项目的约束条件
7) 项目的假定
WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
WBS一般用图形或列表形式表示。当前较常用的表示形式主要有以下两种：
1）分级的树型结构，类似于组织结构图
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。一般在一些中小型的应用项目使用。
2）列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式。能够反映出项目所有的工作要素，要虽直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中。
分解是将项目可交付物分成更小的、更容易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。
1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
2）构造和组织WBS
3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
4）为WBS的工作单元分配代码
5）确认工作分解的程度是必要和充分的
1) 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
2) 把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
3) 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS.
1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3) 相同层次的工作单元应有相同性质
4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7) 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
WBS的最低层次通常是指工作包，WBS的每一个工作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。
WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
1) 组织分解结构：提供项目组织的层次化描述，使得工作包同组织执行玎关联。
2) 物料清单：表述用于加工一个产品所需的子部件的一个列表。
3) 风险分解结构：是关于已识别的项目风险的层次化描述，这些风险按风险类别排列。
被批准的详细项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基础。在整个项目的生命期，这个范围基础被监控、核实和确认。
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程或范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。范围控制还要与其他控制过程相结合。
论项目的计划与监控（架构）
简述项目概况，及本人在项目的发挥的作用
项目计划是项目顺利实施的基准。项目计划要明确项目背景，项目组织结构、项目总体技术方案、所使用技术工具、项目生命周期、项目目标、进度计划、项目预算、变更控制、沟通管理等内容和方面进行明确。
编制项目计划时，要遵循全局性原则、全过程原则、人员与资源统一的组织管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。统一目标管理，动员各干系人参与，实现项目计划的逐步精确。
为做好项目计划编制工作，成立初步的项目团队，研究明确项目目标，收集整理项目信息，依据相关标准和模板，分工合作，编制项目计划。经评审批准后指导项目建设。
在项目执行过程中，依据项目计划和工作绩效，加强对项目的监控，分析跟踪项目风险，维持准确及时的信息库，通过挣值管理和专家判断等方法，对确因实际情况产生与计划偏差，分析原因，并提出纠正措施和建议，提出请求变更报请变更控制委员会批准。
制定详细完整的项目计划是整个项目顺利完成的基础，有效及时的项目监控保证了项目计划执行的可控性，共同作用保证了项目顺利完成。
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