4--项目整体管理和项目范围管理

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项目整体管理和项目范围管理

1          项目整体管理

1.1 项目整体管理的过程包括如下内容：

（1）      项目启动。

（2）      制定初步的项目范围说明书。

（3）      制定项目管理计划。

（4）      指导和管理项目的执行。

（5）      监督和控制项目。

（6）      整体变更控制。

（7）      项目收尾。

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目开始之前任命项目经理。

1.2 项目章程组成部分：

（1）基于项目关系的需求和期望提出的要求。

（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度计划。

（6）项目干系人的影响。

（7）职能组织及其参与。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目的业务方法，包括投资回报率。

（11）概要预算。

• 项目工作说明书：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。需要说明：

（1）     业务需求；

（2）     产品范围描述；

（3）     战略计划。

环境和组织因素：

（1）      实施单位的企业文化和组织结构。

（2）      国际和行业标准。

（3）      现有的设施和固定资产等基础设施。

（4）      实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。

（5）      当时的市场状况。

（6）      项目关系人对风险的承受力。

（7）      行业数据库。

（8）      项目管理信息系统。

组织过程资产：

（1）      组织中指导工作的过程和程序。

（2）      项目档案。

在制定项目计划的其他分计划之前，首先要有一个范围说明书，首先应关注的是项目 范围说明书。

1.3制定项目管理计划

1.3.1项目管理计划记录如下内容：

（1）      项目背景。项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

（2）      项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，领导小组和项目实施小组人员。

（3）      项目的总体技术解决方案。

（4）      对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）      选择项目的生命周期和相关项目阶段。

（6）      项目最终目标和阶段性目标。

（7）      进度计划。

（8）      项目预算。

（9）      变更流程和变更控制委员会。

（10）  沟通管理计划。

1.3.2 除了进度计划和项目预算之外，可以包括一个或多个分计划。分计划包括但不限于：

（1）      范围管理计划。

（2）      质量管理计划。

（3）      过程改进计划。

（4）      人力资源管理计划。

（5）      沟通管理计划。

（6）      风险管理计划。

（7）      采购管理计划。

1.3.3 项目计划编制需要相关干系人一起参与制定。

1.3.3 项目计划编制流程

（1）      明确目标。

（2）      成立初步的项目团队。

（3）      工作准备与信息收集。

（4）      依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。

（5）      编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

（6）      把上述分计划纳入项目计划，然后对象计划进行综合平衡、优化。

（7）      项目经理负责编制项目管理计划。

（8）      评审和批准项目计划。

（9）      获得批准后的项目计划就成为项目基准计划。

局部和整体变更的流程：

（1）      受理变更申请。

（2）      变更的整体影响风险。

（3）      接收或拒绝变更。

（4）      执行变更。

（5）      变更结果追踪与审核。

项目收尾过程包括管理项目和项目阶段的收尾。

2          项目范围管理

项目范围管理包括：

（1）      编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，依规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建和定义工作分解结构。

（2）      定义范围。给出关于项目和产品的详细描述。

（3）      创建工作分解结构。将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的，更易于管理的单位。

（4）      确认范围。该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。

（5）      控制范围。监控项目和产品范围状态，管理范围变更。

1. 1         产品范围和项目范围

（1）     产品范围：表示产品、服务或成果的特性和功能。

（2）     项目范围：为了完成具体规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS制定作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

项目范围管理内容：

（1）         定义范围（扩展）

（2）         创建WBS

（3）         确认范围

（4）         控制范围

2.3 范围定义

项目范围说明书（详细）包含：

（1）      项目的目标。描述项目成立交付的产品、服务或结果的特征。

（2）      产品范围描述。

（3）      项目的可交付物。

（4）      项目边界。

（5）      产品验收标准。

（6）      项目的约束条件。

（7）      项目的假定。

2. 4 创建工作分解结构

• WBS是一个把项目可交付物和项目工程逐渐分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，他组织并定义了整个项目范围。

• WBS的最底层的工作单元成为工作包，他是定义工作范围，定义项目范围，定义项目组织、设定项目产品的质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

• WBS分为分级树型结构和列表两种形式。

• 树型特点：层次清晰，非常直观，结构性很强。但是不易修改，适用于中小型的项目。

• 列表型特点：内容分类角度，容量较大，直观性较差，适用于大型项目。

• 整个项目的工作分解为工作包，一包包括下列活动：

（1）      识别和分析项目可交付物与其相关的工作。

（2）      构造和组织WBS。

（3）      把高层的WBS工作分解为底层次的、详细的工作单元。

（4）      为WBS的工作单元分配代码。

（5）      确认工作分解的程度是必要的和充分的。

• 分解WBS结构的方法至少有如下三种：

（1）      使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。

（2）      把项目重要的可交付物作为分解的第一层。

（3）      把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

• 滚动波式计划：近期的计划安排的详细一些，远期的计划安排的粗略一些。

• WBS字典是WBS的配套文档，用于解释WBS中的项 。

• 范围基准：被批准的详细的项目范围说明书，WBS，WBS字典。范围基准是项目管理计划的组成部分。

• 创建 WBS 需要遵循 8 项原则：（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；（3）相同层次的工作单元 应有相同性质；（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；（5）便于项目管理进 行计划和控制的管理需要；（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；（7） 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作；（8）WBS 的最低层次的工作单元是工作包，一个项目的 WBS应该分解到工作包。

• 工作包：工作包是 WBS 的最底层，一个工作包的工作量通常是一个人在 8～80 小时内能 完成的。

• 分解 WBS 是一个逐渐细化的过程，不可能一次到位。 外包的子项目结构，由买方负责分包合同 WBS 的开发。

• 范围确认：

• 范围确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

  范围确认和需求确认一定要分开。

(1)需求确认是召开需求评审会，确认需求；

(2)范围确认 是阶段性的验收。

(3)范围确认和质量控制也是不同的，范围确认是有关工作结果的接受问题，

(4)质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

•  

• 范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，贯穿整个项目生命周期。

2.6 范围控制

• 范围控制涉及的内容：

（1）      影响导致范围变更的因素。

（2）      确保所有被请求的变更项目项目整体变更控制过程处理。

（3）      范围变更发生时,对实际的变更进行管理。

• 绩效报告：绩效报告是直接可以反应当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中获得范围绩效的信息

• 项目管理者必须对变更进行控制。造成项目范围变更的主要原因如下（论文里可以举例用）：

（1）项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。

（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

（4）项目实施组织本身发生变化。

（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

本文出自 “奋斗不止” 博客，请务必保留此出处http://peenboo.blog.51cto.com/2865551/1753954

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