一、项目进度管理
1、进度管理包括哪六个过程？
（1）活动定义；（2）活动排序；（3）活动资源估算；（4）活动历时估算；（5）制定进度表；（6）进度控制。
2、什么是滚动式规划？
工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
3、什么是控制账户、规划组合？
控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点上（选定水平上的具体组成部分）。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。
规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
4、请说明FS、FF、SS、SF的含义。
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。
FS：结束-开始的关系，前序活动结束后，后续活动才能开始。
FF：结束-结束的关系，前序活动结束后，后续活动才能结束。
SS：开始-开始的关系，前序活动开始后，后续活动才能开始。
SF：开始-结束的关系，前序活动开始后，后续活动才能结束。
5、虚活动的含义？
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
6、三种依赖关系是哪三种？
强制性依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。
7、活动资源估算的方法、工具和技术？（记）
（1）专家判断；（2）多方案分析；（3）出版的估算数据；（4）项目管理软件；（5）自下而上估算。
8、活动历时估算的方法、工具和技术？（记）
（1）专家判断；（2）类比估算；（3）参数估算；（4）三点估算；（5）后备分析。
9、何时可以用类比估算？
当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目队的持续时间。
10、参数估算的含义？
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。
11、三点估算公式？标准差计算公式？正负一倍的标准差情况下，概率是多少？2倍的呢？3倍的呢？
答：活动历时的平均值=（To+4Tm+Tp）/6
标准差σ=（Tp-To）/6
正负一倍的标准差为：68.26%；2倍的概率为95.46%；3倍的概率为99.73%。
12、后备分析中，应急时间=时间储备=缓冲时间吗？
对的，应急时间=时间储备=缓冲时间吗
13、资源日历是哪个活动的输出？哪个活动的输入？
资源日历是活动资源估算的输出，是活动历时估算的输入。
14、制订进度计划所采用的主要技术和工具？（记）
（1）进度网络分析；（2）关键路线法；（3）进度压缩；（4）假设情景分析；（5）资源平衡；（6）关键链法；（7）项目管理软件；（8）应用日历；（9）调整时间提前与滞后量；（10）进度模型。
15、关键路线法中，如果总时差是负数，你如何处理？
关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动叫做＂关键活动＂，为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。
16、进度压缩是指在什么的前提下缩短进度时间？的技术有哪2种？均有何缺点？
进度压缩是指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。进度压缩的技术有赶进度、快速跟进2种。
赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。
快速跟进往往造成返工，并通常增加风险。这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，如工程设计图纸，其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。
17、假设情景分析中最常用的技术是什么？
蒙特卡洛分析。
18、什么叫资源决定法？什么叫资源分配倒排进度法？（在资源平衡中）
资源决定法:将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。
资源分配倒排进度法:某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法，但不一定能够制定出最优项目进度表。
19、什么叫资源制约进度表？（在关键链法中）
在确定关键路线后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。
20、进度基准是什么的输出？范围基准是什么的输出？项目基准是什么的输出？成本基准是什么的输出？
进度基准是制定进度计划的输出；
范围基准是创建WBS的输出；
项目基准是制定整体管理计划的输出；
成本基准是项目成本预算的输出。
21、进度控制关注哪些内容？（记），范围控制关注哪些内容？二者对比记忆？
进度控制关注的内容：
（1）确定项目进度的当前状态；
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制的一个组成部分。
范围控制关注的内容：
（1）影响导致范围变更的因素；
（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理；
（3）范围变更发生时管理实际的变更.
22、通常采用哪些方法缩短项目工期？（记）
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）在征得业主同意后，减少活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
23、项目进度控制的主要技术和工具？（记）
（1）进度报告
（2）进度变更控制系统
（3）绩效衡量
（4）项目管理软件
（5）偏差分析
（6）进度比较横道图
（7）资源平衡
（8）假设条件情景分析
（9）进度压缩
（10）制定进度的工具
二、项目成本管理
1、项目成本管理包括哪些过程？
制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程。
2、项目成本失控的原因有哪些？（记4个小标题）
（1）对工程项目认识不足
（2）组织制度不健全
（3）方法问题
（4）技术的制约
3、成本的类型分为哪四种？及定义？
可变成本、固定成本、直接成本、间接成本
可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又成变动成本。
固定成本：不随着生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
3、管理储备的定义？
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。
4、项目成本估算的主要步骤？（记）
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
5、成本估算的工具和技术？（记）
（1）类比估算
（2）确定资源费率
（3）自下而上估算
（4）参数估算
（5）项目管理软件
（6）供货商投标分析
（7）准备金分析
（8）质量成本
6、类比估算的使用前提？
与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。
7、什么是已知的未知？？什么是未知的未知？（在准备金分析中）
已知的未知：应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。
未知的未知：管理储备金是为应对未计划，但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。
8、项目成本预算的主要步骤？（记）
想得到项目的总体估算，必须经过以下步骤：
(1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
(2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
9、项目成本预算的工具和技术有哪些？（记）
（1）成本汇总；
（2）准备分现金；
(3）参数估算；
(4）资金限制平衡；
10、参数估算的使用条件？
参数估算技术是指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目成本。简单的，如居民房屋所花费的成本；也可以复杂的，利用参数估算COCOMO模型。
使用条件：
(1）用于建立模型的历史信息是准确的。
(2）在模型中使用的参数是很容易量化的。
(3）模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。
11、成本控制的主要内容？（9条）
项目成本控制包括如下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保变更请求获得同意；
（3）当变更发生时，管理这些实际的便更；
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
（5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；
（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
（8）就审定的变更，通知项目干系人；
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
12、成本控制的工具和技术？（记）
（1）成本变更控制系统；
（2）绩效衡量分析；
（3）预测技术；
（4）项目绩效审核；
（5）项目管理软件；
（6）偏差管理。
13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含义？
PV：计划值。PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
EV：挣值。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
AC：实际成本。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。
CV：成本偏差。CV=EV-AC。CV>0:实际成本在预算之内； CV<0:实际成本超出预算； CV=0:实际成本符合预算。
SV：进度偏差。SV=EV-PV。SV>0:项目进度提前完成； SV<0:项目进度滞后； SV=0:项目进度符合项目计划。
CPI：成本执行（绩效）指数。CPI=EV/AC。CPI>1:实际成本低于预算； CPI<1:实际成本超出预算； CPI=1:实际成本符合预算。
SPI：进度执行（绩效）指数。SPI=EV/PV。SPI>1:项目进度提前； SPI<1:项目进度滞后； SPI=1:项目进度符合计划。
BAC：完工预算。
ETC：完工尚需预算。
EAC：完工估算。
14、请说明典型偏差、非典型偏差的含义？
典型偏差：如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时。ETC=（BAC-EV）/CPI
非典型偏差：如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时。ETC=（BAC-EV）
15、完工尚需估算ETC=BAC-EV，如何理解？
BAC是完工估算，EV是挣值。在非典型偏差中，完工尚需估算就等了完工估算减去截止目前的累加挣值。
16、请做2014上半年高项下午试题二，并理解。
一个信息系统集成项目有 A、 B、 C、 D、 E、 F、 G 共 7 个活动。各个活动的顺序关系、计划进度和成本预算如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。该项目资金分三次投入，分别在第 1 周初、第 10 周初和第 15 周初投入资金。
项目进行的前 9 周，由于第 3周时因公司有个临时活动停工 1 周。为赶进度，从其他项目组中临时抽调 4 名开发人员到本项目组。第 9 周末时，活动 A、 B 和 C 的信息如下，其他活动均未进行。
计划进度和成本预算图
活动 A：实际用时 8 周，实际成本 100万元，已完成 100%；
活动 B：实际用时 4 周，实际成本 55 万元，已完成 100%；
活动 C：实际用时 5 周，实际成本 35 万元，已完成 100%。
从第 10 周开始，抽调的 4 名开发人员离开本项目组，这样项目进行到第 14 周末的情况
如下，其中由于对活动 F 的难度估计不足，导致了进度和成本的偏差。
活动 D：实际用时 2 周，实际成本 30 万元，已完成 100%；
活动 F：实际用时 3 周，实际成本 40 万元，已完成 20%；
活动 G：实际用时 0 周，实际成本 0 万元，已完成 0%。
【问题 1】（ 10 分）
在不影响项目总体工期的前提下，制定能使资金成本最优化的资金投入计划，请计算三
个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。
【问题 2】（ 5 分）
请计算项目进行到第 9 周末时的成本偏差（ CV）和进度偏差（ SV），并分析项目的进展
情况。
【问题 3】（ 5 分）
请计算项目进行到第 15 周初时的成本偏差（ CV）和进度偏差（ SV），并分析项目的进
展情况。
【问题 4】（ 5 分）
若需在项目第 15 周时计算完工尚需成本（ ETC）和完工估算成本（ EAC），采用哪种方
式计算更合适？写出计算公式。
问题一：
第1周：PV=50+30+90=170
执行顺序：1-4周B，1-6周A，5-9周C
第10周：PV=30+20+60*1/3+40*2/3=96.7
执行顺序：10-11执行D，10-12执行E，12-14执行F，13-14执行G
第15周：PV=40*1/3+60*2/3=53.3
问题二：
CV=EV-AC=170-(100+55+35)=-20
SV=EV-PV=170-170=0
实际进度与计划进度相符，但超出计划成本20万。
问题三：
PV=90+50+30+30+20+60*1/3+40*2/3=266.67
EV=90+50+30+30+60*20%=212
AC=100+55+35+30+40=260
CV=EV-AC=-48
SV=EV-PV=-54.67
实际进度比计划进度滞后，成本超支了 48 万元。
问题四：
因为发生偏差的原因没找到或者找到了也难以解决，所以宜采用典型偏差的公式来计算：
ETC=（BAC-EV） /CPI；
EAC=（AC+ETC）；
BAC=90+50+30+30+20+60+40=320
EV=90+50+30+30+60*20%=212
AC=100+55+35+30+40=260
ETC=（BAC-EV）/CPI=（ 320-212）/（ 212/260） =131.71
EAC=（AC+ETC）=260+131.71=391
原文地址：http://11073513.blog.51cto.com/11063513/1755485
