1. 活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
2. 活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
3. 活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
4. 活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。
5. 制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
6. 进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
控制账户。高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制帐户计划中。
规划组合。规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
FS：前序活动结束后，后续活动才能开始。
FF：前序活动结束后，后续活动才能结束。
SS：前序活动开始后，后续活动才能开始。
SF：前序活动开始后，后续活动才能结束。
为了绘图方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：强制性依赖关系，可斟酌处理的依赖关系和外部依赖关系。
1) 专家判断
2) 多方案分析
3) 出版的估算数据
4) 项目管理软件
5) 自下而上估算
1) 专家判断
2) 类比估算
3) 参数估算
4) 三点估算
5) 后备分析
持续时间类比估算就是以从前类似计划活动实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。
当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。
活动历时的均值=（最乐观的历时估算To+4最有可能的历时估算Tm+最悲观的历时估算Tp）/6
标准差计算公式：σ=（Tp-To）/6
正负1倍标准偏差的概率 =68.3%
正负2倍标准偏差的概率=95.5%
正负3倍标准偏差的概率=99.7%
是。
资源日历是活动资源估算的输出，活动历时估算的输入。
1) 进度网络分析
2) 关键路线法
3) 进度压缩
4) 假设情景分析
5) 资源平衡
6) 关键链法
7) 项目管理软件
8) 应用日历
9) 调整时间提前与滞后量
10) 进度模型
为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。
进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件下，强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。
赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。
快速跟进：通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。快速跟进往往造成返工，并通常增加风险。这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短进度时间而增加风险。
蒙特卡洛分析。这种分析为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。这种技术有时候叫做“资源决定法”
某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法。
在关键链法中，利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。这种资源制约进度表经常改变了关键路线。
进度基准是制定进度计划的输出。范围基准是创建WBS的输出。项目基准是制定项目管理计划的输出。成本基准是项目成本预算的输出。
1) 确定项目进度的当前状态
2) 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
3) 确定项目进度已经变更
4) 当变更发生时管理实际的变更。进度变更是整体变更控制过程的一个组成部分。
1) 影响导致范围变更的因素
2) 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
3) 范围变更发生时管理实际的变更
4) 范围控制还要与其他控制过程相结合。
1) 投入更多的资源以加速活动进程
2) 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3) 在征得业主同意的前提下，减少活动范围或降低活动要求。
4) 通过改进方法或技术提高生产效率。
1) 进度报告
2) 进度变更控制系统
3) 绩效衡量
4) 项目管理软件
5) 偏差分析
6) 进度比较横道图
7) 资源平衡
8) 假设条件情景分析
9) 进度压缩
10) 制订进度的工具
1) 制定成本管理计划---制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
2) 成本估算--编制完成项目活动所需资源的大致成本。
3) 成本预算—合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
4) 成本控制—影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
1) 对工程项目认识不足。
2) 组织制度不健全。
3) 方法问题。
4) 技术的制约。
1) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
3) 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。
4) 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本。
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。
1) 识别并分析成本的构成科目。
2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
1) 类比估算
2) 确定资源费率
3) 自下而上估算
4) 参数估算
5) 项目管理软件
6) 供货商投标分析
7) 准备金分析
8) 质量成本
成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。
类比估算的成本通常低于其他方法，而且其精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。
很多估算师习惯于在活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。
管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。它不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之中。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。
1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。
1) 成本汇总
2) 准备金分析
3) 参数估算
4) 资金限制平衡
参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目成本。模型可以是简单的，也可以是复杂的。参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。下列情况下最有可能是可靠的。
1) 用于建立模型的历史信息是准确的。
2) 在模型中使用的参数是很容易量化的。
3) 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。
1) 对造成成本基准变更的因素施加影响
2) 确保变更请求获得同意
3) 当变更发生时，管理这些实际的变更
4) 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5) 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差
6) 准确记录所有的与成本基准的偏差。
7) 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8) 就审定的变更，通知项目干系人
9) 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
1) 成本变更控制系统
2) 绩效衡量分析
3) 预测技术
4) 项目绩效审核
5) 项目管理软件
6) 偏差管理
EV：实际工作的预算价值（挣值）。
PV：计划工作的预算价值。
AC：实际工作的实际花费。
SV（进度偏差）=EV-PV
CV（成本偏差）=EV-AC
SPI（进度绩效指数）=EV/PV
CPI（成本绩效指数）=EV/AC
SV>0 ==SPI>1，进度超前
CV>0==CPI>1，成本节约
BAC：计划项目总预算
ETC：完工尚需估算
EAC：完成时估算
ETC=BAC-EV（非典型偏差）
ETC`=ETC/CPI（典型偏差）
EAC=ETC+AC
典型偏差：当前的偏差被看作是可代表未来的偏差，称为典型偏差。
非典型偏差：当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差。
基于非典型偏差，完工尚需估算等于项目总预算-已完成的预算
解答：
1、 第一周初投入资金：50+30+90=170万元。
顺序：A活动1-6周；B活动1-4周；C活动5-9周。
第十周初投入资金：30+60*1/3=50万元。
顺序：D活动10-11周；F活动12-14周，完成1/3。
第十五周初投入资金：60*2/3+20+40=100万元。
顺序:F活动15-20周，完成2/3；E活动15-17周；G活动17-20周。
2、9周末时：
PV=90+50+30=170万元
EV=90+50+30=170万元
AC=100+55+35=190万元
CV=EV-AC=170-190=-20万元
SV=EV-PV=170-170=0
故9周末时，项目进度与计划一致，成本超支20万元。
3、15周初时：
PV=90+50+30+30+60*1/3=220万元
EV=90+50+30+30+60*20%=212万元
AC=100+55+35+35+30+40=260万元
CV=EV-AC=212-260=-48万元
SV=EV-PV=212-220=-8万元
故15周初时，项目进度稍滞后，项目成本超支48万元。
4、第15周时ETC和EAC。
因发生偏差的原因很难解决，故宜采用典型偏差公式计算。
ETC=BAC-EV=90+50+30+30+60+20+40-212=108万元。
ETC`=ETC/CPI=108/（EV/AC）=108/(212/260)=132.45万元。
EAC=ETC`+AC=132.45+260=392.45万元。
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