标签：
敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
敏捷建模（Agile Modeling，AM）的价值观包括了XP（Extreme Programming：极限编程）的四个价值观：沟通、简单、反馈、勇气，此外，还扩展了第五个价值观：谦逊。
敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。除了原则和实践，模式也是很重要的，多研究模式及其应用可以使你更深层次的理解敏捷开发。
敏捷开发
敏捷开发
Scrum团队中包括三个角色，他们分别是产品负责人、开发团队和 Scrum Master。
Scrum 团队是自组织、跨职能的完整团队。自组织团队决定如何最好地完成他们的工作,而不是由团队外的其他人来指挥他 们。
跨职能的团队拥有完成工作所需要的全部技能,不需要依赖团队外部的人。Scrum 团队模式的目的是最大限度地优化适应性、创造性和生产力。
Scrum 团队通过迭代和增量交付产品功能的方法最大化反馈的机会。增量交付潜在可交付的产品增量保证了 每个迭代都有潜在可发布的版本。
产品负责人负责最大化产品以及开发团队工作的价值。实现这一点的方式会随着组 织、Scrum 团队以及单个团队成员的不同而不同。
产品负责人是管理产品待办事项列表的唯一责任人。产品待办事项列表的管理包括:
产品负责人可以亲自完成上述工作,也可以让开发团队来完成。然而,产品负责人是 负责任者。
产品负责人是一个人,而不是一个委员会。产品负责人可能会在产品代办事项列表中 体现一个委员会的需求,但要想改变某条目的优先级必须先说服产品负责人。
为保证产品负责人的工作取得成功,组织中的所有人员都必须尊重他的决定。产品负 责人所作的决定在产品待办事项列表的内容和排序中要清晰可见。任何人都不得要求开发 团队按照另一套需求开展工作,开发团队也不允许听从任何其他人的指令。
开发团队包含了专业人员,负责在每个 Sprint 的结尾交付潜在可发布的“完成”产 品增量。只有开发团队的成员才能创造增量。
开发团队由组织构建并授权,来组织和管理他们的工作。所产生的协同工作能最大化 开发团队的整体效率和效力。开发团队有以下几个特点:
开发团队最佳规模是小到足以保持敏捷性,大到足以完成重要工作。少于 3 人的开发 团队没有足够的交互,因而所获得的生产力增长也不会很大。小团队在 Sprint 中可能会 受到技能限制,从而导致无法交付可发布的产品增量。大于 9 人的团队需要过多的协调沟 通工作。大型团队会产生太多复杂性,不便于经验过程管理。产品负责人和 Scrum Master 的角色不包含在此数字中,除非他们也参与执行 Sprint 代表事项列表中的工作。
Scrum Master 负责确保 Scrum 被理解并实施。为了达到这个目的,Scrum Master要确保 Scrum 团队遵循 Scrum 的理论、实践和规则。Scrum Master是Scrum团队中的服务式领导。
Scrum Master 帮助 Scrum 团队外的人员了解他们如何与 Scrum 团队交互是有益的。 Scrum Master 通过改变这些交互来最大化 Scrum 团队所创造的价值。
Scrum Master 以各种方式服务于产品负责人,包括:
Scrum Master 以各种方式服务于开发团队,包括:
Scrum Master 以各种方式服务于组织,包括:
标签：
原文地址：http://www.cnblogs.com/yhhzxcvbnm/p/5326277.html
