标签：系统工程 项目实施 质量管理 基本原则 iso9000
1) 以实用为核心的多元要求。
2) 系统工程。
3) 职工参与管理。
4) 管理层和第一把手重视。
5) 保护消费者权益。
6) 面向国际市场。
1) 顾客满意度。
2) 预防胜于检查。
3) 各阶段内的过程。
项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证和质量控制三个过程。
质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。
质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
1) 确立质量标准体系
2) 对项目实施进行质量监控
3) 将实际与标准对照
4) 纠偏纠错
1) 以顾客为中心
2) 领导作用
3) 全员参与
4) 过程方法
5) 管理的系统方法
6) 持续改进
7) 基于事实的决策方法
8) 与供方互利的关系
全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理，它由结构、技术、人员、变革推动者4个要素组成。
1) 全员参加的质量管理
2) 全过程的质量管理
3) 全面方法的质量管理
4) 全面结果的质量管理
在质量上上表示每百万坏品率少于3.4。
六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，DMAIC由下列4个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。
六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
CMM是一种用于评价软件承包能力以改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。
1．初始级：软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。
2．可管理级：建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
3．已定义级：已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
4．量化管理级：分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
5．优化管理级：过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
SPCA（software process and capability maturity）：软件过程及能力成熟度评估，是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称。是我国信息产业部会同国家认证认可监督管理委员会在充分研究国际软件评估体制，并考虑国内软件产业实际情况之后建立的软件评估体系。
依据的评估标准是信息产业部的《SJ/T 11234-2001 软件过程能力评估模型》和《SJ/T11235-2001 软件能力成熟度模型》两个标准。
《SJ/T 11234-2001软件过程能力评估模型》针对软件企业对自身软件过程能力进行内部改进的需要。《SJ/T11235-2001 软件能力成熟度模型》针对软件企业综合能力第二方或第三方评估的需求。
1) 收集资料
2) 编制项目分质量计划
3) 学会使用工具和技术
4) 形成项目质量计划书
1) 效益/成本分析
2) 基准比较
3) 流程图
4) 实验设计
5) 质量成本分析
6) 质量功能展开
7) 过程决策程序图法
实验设计是一种统计方法，它帮助确定影响特定变量的因素。最常用于项目产品分析，如计算机芯片设计都可能想确定材料与设备如何组合，才能以合理的成本生产最可靠的芯片。也能用于诸如成本与进度权衡的项目管理问题。如高级程序员的成本要比初级程序员高的多，但可以预期他们在较短时间内完成指派的工作。恰当地设计“实验”（高级程序员与初级程序员的不同组合计算项目成本与历时）往往可以从为数有限的方案中确定最优的解决方案。
质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本。
预防成本是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。如项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量度量、测试系统建立、质量培训、供应商评估等。
评估成本是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。如设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果的分析汇报等。
缺陷成本分为内部和外部的缺陷成本。内部缺陷成本是指交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内的费用。如产品替换、返工或修理、废料和废品、复测、缺陷诊断、内部故障的纠正等都是内部缺陷成本。外部缺陷成本是指发生在公司外部的费用，通常由顾客提出的要求。如产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等都是外部缺陷成本。
质量功能展开（qualityfunction deployment QFD）就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。在工程领域得到广泛的应用，它从客户对项目交付结果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品或服务的技术参数，技术参数一经确定，项目小组就很容易有针对性地提供满足客户需求的产品或服务。QFD矩阵主要是用来确定项目质量要求的，形状看起来像房子，于是又称质量屋。
1) 客户要求：即客户意见或客户的需要和期望，往往涉及客户希望得到的产品或服务究竟是什么的问题。
2) 优先级：是客户对所关注的若干要求所分别赋予的重视程序，通常由客户来定义，可以按顺序分别用1，2，3.。。。来表示。
3) 产品或服务特性：指的是满足客户要求，在产品设计、制造或服务提供等方面必须具备怎么样的特性，由项目小组来确定，通常与产品或服务的某些结构、性能有关。
4) 相关关系矩阵：是指产品或服务的众多特性之间的相互关系，根据它们之间的相互影响关系，通常用正相关或负相关来表示。
5) 关联关系矩阵：是指客户要求和产品或服务特征之间的关联系统，根据它们之间关联的程度，通常用强、中等、弱三种定性关系来确定。
6) 产品或服务技术参数：是指产品或服务的质量性能参数，通常用可以测量的客观标准来衡量。
过程决策程序图法（processdecision program chart ,PDPC）的主要思想是：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，以达到预定的目标；当出现了没有预计到的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决。
PDPC法作为重大事故预测图法大大扩展了运用领域，并正被运用在质量管理的各个部门。
1) 过程边界
2) 过程配置
3) 过程测量指标
4) 绩效改进
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
1) 制定质量标准
2) 制定质量控制流程
3) 提出质量保证所采用的方法和技术
4) 建立质量保证体系
1) 效益/成本分析
2) 基准比较
3) 流程图
4) 实验设计
5) 质量成本分析
6) 质量功能展开
7) 过程决策程序图法
8) 过程分析
9) 项目质量审计
质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和远程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成本和提高客户或（组织内的）发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的；可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订及预防措施的执行情况。
1) 选择控制对象
2) 为控制对象确定标准或目标
3) 制定实施计划，确定保证措施
4) 按计划执行
5) 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
6) 发现并分析偏差
7) 根据偏差采取相应对策
1) 测试
2) 检查
3) 统计抽样
4) 6σ
老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。
新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。
老七种工具特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；新七种工具是整理、分析语言文字将资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P阶段的有关问题。因此，新七种工具有助于管理人员整理访问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用相互关系图和亲和图；展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；安排时间进度，可用PDPC法和活动网络图法。
1) 项目人力资源计划编制
2) 项目团队组建
3) 项目团队建设
4) 项目团队管理
组织结构图最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
任务分配矩阵或称责任分配矩阵（responsibility allocation matrix，RAM）用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。
WBS,工作分解结构：用来确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。
OBS,组织分解结构：根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
RBS,资源分解结构：用来分解项目中各种类型的资源，有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。
1) 角色和职责的分配
2) 项目的组织结构图
3) 人员配备管理计划
1) 组建项目团队
2) 时间表
3) 人力资源释放安排
4) 培训需求
5) 表彰和奖励
6) 遵守的规定
7) 安全性
1) 事先分派
2) 谈判
3) 采购
4) 虚拟团队
马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
生理需要，安全需要，社会交往需要，自尊的需要，自我实现的需要。
第一类是保健因素。第二类是激励因素。
目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
1. 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
2. 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
3. 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
4. 人们通常容易受骗，易受人煽动。
5. 人们天生反对改革
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：
1. 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
4. 大多数人具有一定的想象力和创造力。
5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分得到了发挥。
合法的权力：是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
强制力：是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。
专家权力：就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
奖励权力：就是使用一些激励措施来引导员工去工作。
感召权力：权力是建立在个人感召权力的基础上。
1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确。
3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5. 共同制订并遵守的组织纪律。
6. 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
形成阶段：一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往美好的期待。
震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们。。。。。。”等，并会努力捍卫团队声誉。
结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。
观察和交谈；项目绩效评估；问题清单。
进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。
概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。
计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。
执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。
收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。
1. 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
2. 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
3. 应公开地处理冲突。
4. 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
5. 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
1. 对稀缺资源的争抢
2. 进度的优先级的不同
3. 每个人不同的工作方式与风格
4. 项目的高压环境
5. 责任模糊
6. 存在多个上级
7. 新科技的使用
问题解决：就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
合作：集合多方的观点和意见，得到一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零和游戏情景里。
妥协：就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使音容各方都有一定程序满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一咱都做一些让步的冲突解决方法。
求同存异：就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退：就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
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