答：（1）风险管理计划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
（2）风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
（3）定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。
（4）定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
（5）应对风险计划编制：针对于项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
（6）风险监控：在整个项目声明周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
答： 应急计划是指当一项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施。例如，当项目经理根据一个新的软件产品开发的实际进展情况，预计到该软件开发成果将不能及时集成到正在按合同进行的信息系统项目中时，他们就会启动应急计划，例如采用对现有版本的软件产品进行少莲的必要更动的措施。
答：应急储备是指根据项目发起人的规定，如果项目范围或者质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险。例如，如果由于员工对一些新技术的使用缺乏经验，而导致项目偏离轨迹，那么项目发起人可以从应急储备中拨出一部分资金，雇佣外部的顾问，为项目成员使用新技术提供培训和咨询。
答：风险事故是造成损失的直接原因，风险因素是造成损失的间接原因。
答：（1）全员性。项目风险识别应由全员参与。
（2）系统性。项目风险无处不在，所有系统环节都不能放过。
（3）动态性。风险是根据项目内部环境、外部环境变化的，所以应贯穿项目全过程。
（4）信息依赖性。风险识别和收集的相关信息的全面性、依赖性、及时性、准确性都有很大关系，具有信息依赖性。
答：（1）收集资料。包括项目产品或服务说明书；前提、假设制约条件；与本项目类似案例。
（2）风险形势分析。明确项目的目标、战略、战术、实现项目目标的手段和资源以及项目的前提和假设，以正确确定项目及其环境的变数。
（3）根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。
答：（1）德菲尔技术。
（2）头脑风暴法。
（3）SWOT分析法。
（4）检查表。
（5）图解技术。
答：德尔菲技术是众多专家就某一专题达成一致意见的一种办法。项目风险管理专家以匿名的方式参加此项活动。主持人用问卷的方式征询各专家见解并将答案汇总在专家中传阅，请他们发表看法，经过若干轮后可得出主要项目风险的一致看法。
答：SWOT分析法是一种环境分析方法。英文简写依次为Strength Weakness Opportunity Threat。
答：（1）因果图。用于是被风险的成因
（2）系统或过程流程图。显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制。
（3）影响图。显示因果影响。
答：（1）风险概率与评估影响。
（2）概率和影响矩阵
（3）风险分类。
（4）风险紧迫性评估。
答：对于高风险应立即采取重点措施和积极的应对策略；对于低风险放入待观察清单或增加应急储备；中风险采取相应的措施和应对策略。
答：（1）期望货币值。常用语决策树分析。
（2）计算分析因子。
（3）计划评审技术（PERT）。
（4）蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。
答：蒙特卡罗分析也称随即模拟法，通过建立一个概率模型或随机过程，事它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题的近似值。
基本步骤如下：（1）建模。针对现实问题建立一个简单且便于实现的概率统计模型，使所求的解恰好是所建立模型的概率分布或其某个数字特征，例如是某个事件的概率或者是该模型的期望值。
（2）抽样分析。对模型中的随机变量建立抽样方法，在计算机上进行模拟实验，抽取足够的随机数，并对相关的时间进行统计。
（3）分析模拟结果。对模拟结果加以分析，给出所求解的估计及其方差的估计，必要时改进模型以提高估计精度和模拟计算的效率。
答：（1）规避。通过排除一些会发生风险的条件或排除风险的起源来回避风险。例如项目风险管理的20/80规律。
（2）转移。转移风险是指设法将风险的后果联通应对的责任转移到他方身上。例如，利用保险、履约保证书、担保书和保证书等工具或方式来讲风险转移给他方。
（3）减轻。减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界点。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试或者选用比较稳定可靠的卖方等。
答：（1）开拓。开拓的目的在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极奉献相关的不确定性。例如为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。
（2）分享。分享积极风险是指将风险的责任分配给最能为项目的利益获取机会的第三方。例如建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。
（3）提高。该策略旨在提高积极奉献的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其出发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。
答：接受。它分为主动接受和被动接受。最常见的主动接收方式是建立应急储备，被动接受则是不需要采购任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理。
答：对风险有效的监控，对项目管理过程中可能出现的风险采取超前或预先防范的管理方式，一旦在监控中发现有发生风险的征兆，及时采取矫正行动并发出预警信号，以最大限度的控制不利后果的发生，还可以及时觉察计划的偏离，以高效的实施项目风险管理过程。
答：（1）风险再评估。（2）风险审计。（3）变差和趋势分析。（4）技术绩效衡量。（5）储备金分析。（6）状态审查会。
答：项目验收、项目总结、项目评估审计。
答：系统测试、系统试运行、系统文档验收、项目的最终验收报告
答：（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。
（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。
（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
（4）对总结的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
答：（1）项目绩效。包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作为全体参与项目成员的共同成绩。
（2）技术绩效。最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，变更是否对项目质量、进度和成本有重大影响，项目的各项工作是否和服预计的质量标准，是否达到客户满意。
（3）成本绩效。最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金分配。
（4）进度计划绩效。最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或者延后，是什么原因造成这样的影响。
（5）项目的沟通。是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工作；是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等；项目沟通计划完成情况如何‘项目内部会议记录资料是否完备等。
（6）识别问题和解决问题。项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。
（7）意见和建议。项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见。这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。
答：软件BUG修改、软件升级、后续技术支持。
答：（1）信息系统日常维护工作；（2）硬件产品的更新；（3）信息系统的新需求。
答：（1）项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已触发。
（2）项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。
（3）项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。
（4）项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
（5）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
（6）项目经理通知所有相关的干系人。
（7）若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同事总结项目的经验教训。
答：广义的知识产权从权利类型来说、包括著作权、专利权、商标权和其他知识产权；从保护对象上来说则是作品、发明创造、商标等商业标识、未公开信息、植物新品种、集成电路等各类知识产品、信息产品。
狭义的知识产权是指著作权（含邻接权）、专利权和商标权三个部分组成的传统知识产权，涉及的对象有作品、发明创造和商标。由此可知，知识产权的范围是著作权、专利权、商标权及其三者的衍生或者组合产生的权利。
答：演绎作品基于已有作品进行再创作而产生的新作品统称为演绎作品。演绎作品主要有改编、译文、注释、评论和整理等。
答：职务作品是作为雇员的公司为完成所在单位的工作任务而创作的作品。认定职务作品时应考虑两个前提条件：一是作者和所在单位存在劳动关系；二是作品的创作属于作者的职责范围。
一般职务作品，除署名权以外，著作权的其他权利由单位享有。所谓特殊职务作品是指《著作权法》第16条第2款所列作品，即工程设计、产品设计图纸、计算机软件和地图等科学技术作品。
答：领接权与著作权保护期都为50年，截止到作品首次发表后第50年的12月31日。
答：发明专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为十年，均自申请日起计算。此处的申请日，是指向国务院专利行政主管部门提出申请专利申请之日。
答：正确。
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