信息系统项目3月16日作业

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3月16日作业：

一，本章课程重点：

项目整体管理的过程包括如下内容：

1. 项目启动

2. 制定初步的范围说明书

3. 制定项目管理计划
   

4. 指导和管理项目的执行

5. 监督和控制项目

6. 整体变更控制

7. 项目收尾

启动前加入背景介绍 收尾后加入经验教训就是论文论项目整体管理大纲

项目启动：项目立项以后就要正式启动项目，启动是以书面的、正式的形式肯定项目的成立于存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权

项目正常的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权利，项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

项目章程应当包括以下直接列如的内容或援引自其它文件内容。

1. 基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2. 项目必须满足的业务要求或产品需求

3. 项目的目的或项目立项的理由

4. 委派的项目经理及项目经理的权限级别

5. 概要的里程碑进度计划

6. 项目干系人的影响

7. 职能组织及其参与

8. 组织的、环境的外部的假设

9. 组织的、环境的外部的约束
   

10.论证项目的业务方案，包括投资回报率

11.概要预算

项目启动的依据

1. 合同

2. 项目工作说明书（SOW）对于内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书，工作说明书需要说明如下事项：

   1.业务要求

   2.产品范围描述

   3.战略计划

3. 环境和组织的因素

   1.实施单位的企业文化和组织结构

   2.国标或行业标准

   3.现有的设施和固定资产等基础设施

   4.实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的知道方针、员工绩效评估和培训记录等

   5.当时的市场状况

   6.项目干系人对风险的承受力

   7.行业数据库

   8.项目管理信息系统

4. 组织过程资产（分为两类）

   组织中知道工作的过程和程序：

   1.组织的标准过程，列如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定

   2.标准的知道方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量的准则

   3.用于满足项目特定需要的标准国产的修正指南

   4.为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的标准和指南

   5.组织的沟通要求、汇报制度。

   6.项目收尾指南或要求，列如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南

   7.财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款

   8.问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪

   9.变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序集任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤

   10.风险控制从徐，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。

   11.批准与发布工作授权的程序

  组织的全部知识：

1. 项目档案

2. 过程测量数据库

3. 经验学习系统

4. 问题和缺陷管理数据库

5. 配置管理知识库

6. 财务数据库

项目启动的方法、技术和工具

1. 项目管理方法：项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是

2. 项目管理信息系统：项目管理信息系统是组织内可用的信息化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化章程以促进反馈，控制项目的章程的变更附批准新的项目章程

3. 专家判断：专家判断同城用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理细节包括：

   1.项目实施组织中的其他单位

   2.咨询顾问或咨询公司

   3.专业和技术协会

   4.项目干系人，包括客户

   5.行业团队

项目启动过程的成果就是项目章程

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3.专家判断

制定项目管理计划的主要方法

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3. 专家判断

指导和管理项目执行的方法（执行时专家不干活）

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3. 
   

监督和控制项目的方法

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3. 挣值分析

4. 专家判断

整体变更控制的方法

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3. 专家判断

项目收尾的方法

1. 项目管理方法论

2. 项目管理信息系统

3. 专家判断

制定项目范围说明书（初步）的输入和输出

输入：

1. 项目章程

2. 工作说明书

3. 环境和组织因素

4. 组织过程资产

输出：

项目范围说明书（初步）

制定项目管理计划

1. 范围管理计划

2. 质量管理计划

3. 过程改进计划

4. 人力资管理计划

5. 沟通管理计划
   

6. 风险管理计划

7. 采购管理计划

8. 进度管理计划

9. 成本管理计划

项目假话编制工作遵循的基本原则：

主要重点：各干系人的参与，逐步精确及渐进明细

编制工作流程

1. 明确目标

2. 成立初步的项目团队

3. 工作准备与信息收集

4. 依据标准、模板，编写初步的概要项目计划

5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等计划

6. 把上述分计划纳入项目计划。然后对项目计划综合平衡和优化

7. 项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。

8. 评审与批准项目计划

9. 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划
   

制定项目管理计划的输入、输出：

重点输入1.项目章程 2.项目范围说明书（初步）3.来自各计划过程的输出 4.预测 5环境和组织因素

6.组织过程资产 7.工作绩效信息

输出：

1. 项目管理计划

2. 配置管理系统

3. 变更控制系统

指导和管理项目执行的输入、输出

1. 项目管理细化

2. 已批准的纠正措施

3. 已批准的预防措施

4. 已批准的变更申请

5. 已批准的缺陷修复

6. 确认缺陷修复

输出：
1.可交付成果

2.请求的变更

3.已实施的变更

4.已实施的纠正措施

5.已实施的预防行动

6.已实施的缺陷修复

7.工作绩效数据

监督和控制项目的输入、输出

1. 项目管理计划

2. 工作绩效信息

3. 绩效报告

输出：

1. 请求变更

2. 建议的纠正措施

3. 建议的预防措施

4. 建议的缺陷修复

整体变更控制的输入、输出

1. 项目管理计划

2. 申请的变更

3. 工作绩效信息

4. 可交付物

 输出：

1. 变更申请被批准或拒绝

2. 项目管理计划（已批准更新）

3. 已批准的纠正措施

4. 已批准的缺陷修复

5. 已批准的预防措施

6. 可交付物（已批准的）

管理收尾和合同收尾

管理收尾：

1. 确认项目或者阶段已满足赞助者，客户，及其它项目干系人需求的行动和活动

2. 确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的推出标准的行动和活动

3. 当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者一觉到生产和运作的行动和活动

4. 活动需要手机项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训，归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。

   合同收尾：结算了最终的质保金之后为合同收尾

第七章：项目范围管理

通过五个过程来实现：

1. 编制范围管理计划

2. 范围定义

3. 创建工作分解结构

4. 范围确认

5. 范围控制

   编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程组。而范围确认和范围控制属于监控过程组

产品范围与项目范围

产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能

项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。而产品范围是否完成以产品要求作为标准衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。

编制范围管理计划的工具和技术

1. 专家判断

2. 模板、表格和标准

编制范围管理计划的输入输出：

输入：

1. 项目章程

2. 项目范围说明书（初步）

3. 组织过程资产

4. 环境因素和组织因素

5. 项目管理计划

输出：
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容如下：

1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法

2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明

4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。

范围定义：

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中

范围定义的输入、输出：

1. 项目章程和初步的范围说明书

2. 项目范围管理计划

3. 组织过程资产

4. 批准的变更申请

   口头的或书面的、直接的或间接的、以书面的形式提出

输出：

1. 项目范围说明书（详细）

   包括：1.项目的目标 2.产品范围描述 3.项目的可交付物 4.项目边界 5.产品验收标准 6.项目的约束条件 7.项目的假定

创建工作分解结构：

WBS的最低层的工作单位被称作工作包，是安排进度的基础

凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准

WBS的表示形式：

1. 分级的树形结构：小项目多

2. 列表形式:大项目多

创建WBS的工具和技术：

把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：

1. 识别和分析项目可交付物和与其他相关的工作。

2. 构造和组织WBS

3. 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元

4. 把WBS的工作单元分配代码

5. 确认工作分解的程度是必要和充分的

分解WBS结构的防范至少有如下三种

1. 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

2. 把项目重要的可交付物作为分解的第一层

3. 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

分解工作结构应把握如下原则：

1. 在各层次上保持项目的完整性；避免遗漏必要的组成部分

2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

3. 相同层次的工作单元应有相同性质

4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容

5. 便于项目管理进行计划和控制管理的需要

6. 最底层工作应该具有可比性，时刻管理的，可定量检查的

7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

8. WBS最底层的工作单元是工作包。

滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些

创建WBS的输入和输出

输入：

1. 详细的范围说明书

2. 项目管理计划

3. 组织过程资产

   输出：

   1.WBS和WBS字典

   2.范围基准（项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准）

范围确认：

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，质量控制是有关工作结果的正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行

范围确认的工具和技术：

检查有时被称为审查，产品评审，审计和走查

范围确认的输入、输出.

输入：
1.项目管理计划

1. 项目范围说明书

2. WBS

3. WBS词典

输出：

1. 可接受的项目可交付物和工作

2. 变更申请

3. 更新的WBS和WBS字典

范围控制：

1. 影响导致范围变更的因素

2. 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

3. 范围变更发生时管理实际的变更

4. 范围控制还要与其他控制过程相结合

范围控制的工具和技术：

1. 偏差分析

2. 重新制定计划

3. 变更控制系统和变更控制委员会

4. 配置管理系统

范围控制的输入、输出

1. 项目管理计划

2. 工作绩效数据

3. 绩效报告

4. 已批准的变更请求

输出：

1. 变更请求

2. 工作绩效

3. 组织过程资产更新

4. 更新的项目管理计划
   

论文架构：

一。论项目的计划于监控

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