软考中高项学员：2016年3月16日作业 项目整体管理及范围管理
第六章项目整体管理
1 项日整体管管理的过程包括如下内容。
项目启动。制定项目章程。
制定初步的项目范围说明书。
制定项日管理计划。
指导和管理项目的执行。
监督和控制项目。
整体变更控制。
项目收尾。
2 项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
3 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发，也可以由投资人发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
(3)项目的目的或项目立项的理由。
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
(5)概要的里程碑进度计划。
(6)项目干系人的影响。
(7)职能组织及其参与。
(8)组织的、环境的和外部的假设。
(9)组织的、环境的和外部的约束。
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11)概要预算。
4 项目启动的依据：合同、项目工作说明书。
项目工作说明书是对项目所要提供的产品、成果或者服务的描。内部的工作说明书有时也叫任务书。外部项目，工作说明书作为投标文档的一部从客户那里到。工作说明书包括：业务要求、产品范围描述、战略计划。
5 环境的和组织的因素包括：
实施单位的企业文化和组织结构
国标或者行业标准
现有的设施和固定资产等基础设施
实施单位现有的人力资源。人员的专业技能、人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。
当时的市场情况
项目干系人对风险的承受力
行业数据库
项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软件、总之能帮助管理项目）
5 组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、和管理系统，实施组织的项目的知识和经验教训。
组织过程资产可以分成以下两类。
(1)组织中指导工作的过程和程序。
组织的标准过程。
标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。
为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。
组织的沟通要求、汇报制度。
项目收尾指南或要求。
财务控制程序。
问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。
变更控制流程.
险控制程序，包括风险的;
批准与发布工作授权的程序。
(2)组织的全部知识。
项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库。
6 项目启动的方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。其中，项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是，项目管理方法是定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能。
项目启动的成果主是制定项目章程。
7 制定项目范围说明书(初步)的技术和工具
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断
制定项目范围说明书(初步)的输入
项目章程。工作说明书环境和组织因素、组织过程资产。
制定项目范围说明书(初步)的输出：项目范围说明书(初步)
8除进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于:范围管理计划。质量管理计划。过程改进计划。人力资源管理计划。沟通管理计划。风险管理计划。采购管理计划。
项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。
9 制定项目管理的输入：项目范围说明书（初步），项目章程、来自各计划的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息。
10 制定项目管理的输出：项目管理计划、配置管理系统、就更控制系统。
11 指导和管理项目执行的输入：项目管理计划。
输出：可交付成果。
12 监督和控制项目的方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。
输入为：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告。
输出：请求的变更、项目报告。
13 整体变更控制
由CCB（变更控制委员会）批准或拒绝。
变更流程：受理变更申请、变更的整体影响分析、接收或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪与审核。
输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物。
输出：变更申请被批准或拒绝、
14 项目收尾
分管理收尾及合同收尾。
管理收尾：完成项目管理部份。（初验）
合同收尾：完成结算及并闭项目。收到10%尾款。
输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。
输出：最终产品、服务或成果的移交。
第七章项目范围管理
1 包含的5个过程
编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制。
工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构属于计划过程。
范围确认和范围控制属于监控过程。
2 产品范围:表示产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围:为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。产品范围是否完成要基于产品要求来度量
3 范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
4编制项目范围管理的工具：专家判断；模板、表格和标准。
输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、项目管理计划。
输出：项目范围管理计划
内容包括：
编制一个详细的项目范围说明书。
创建WBS的方法
正式确认和认可已完成可交付物的说明。
控制需求变更如何落实到详细范围说明书中的方法。
5 范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
输入：项目章程和初步的范围说明书；项目范围管理计划。
输出：范围说明书。
详细的范围说明书包括7个内容：
项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。
6 WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
如果准确无误地分解出WBS，并且这样的WBS得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。
7 WBS 的二种表示形式：
分级的树形结构，层次清晰，非常直观，结构性很强，但不易修改，不适合大型项目。
列表形式：直观性差，适合大型、复杂的项目。
8 分解
分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包(业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包)。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。
(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
(2)构造和组织WBS
(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。
(4)为WBS的工作单元分配代码。
(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。
分解WBS的三种方法：
使用项目的生命周期的阶段作为分解的第一层。而把项目的交付物安排在第二层。
把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
把子项目安排在第一层。
分析工作把握如下原则：
(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
(3)相同层次的工作单元应有相同性质。
(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。
9 详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
10 WBS的输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。
输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。
被批准的详细的项目范围说明书及相关的WBS、WBS字典是项目的范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部份。
11 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行，但不能在之后确认。
12 范围确认的输入：项目管理计划、可交付物。
输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS及WBS字典。
13 范围控制
范围控制涉及以下内容:影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。
范围控制的工具：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。
输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。
输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划。
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