1) 全局性
2) 长远性
3) 抗争性
4) 纲领性
1) 决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。
2) 面对的问题常常是突发性的、难以预料的。
3) 决策的性质直接涉及到企业的前途。
4) 评价困难，难以标准化。
战略制定、战略执行和战略评估。
组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。
组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
首先确定它现有的和潜在的顾客。
长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价。这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序时行。顺序一经确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。
可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配五个步骤进行制定。
包括对企业宏观环境和趋势的分析以及对企业所处行业及其竞争对手的分析。
1) 宏观趋势分析
2) 行业分析
3) 外部因素评价矩阵
1) PEST分析：是指宏观环境分析，P是政治（political），E是经济（economic），S是社会和文化（socialand cultural），T是技术（technological）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
2) SCP分析：SCP（structure、conduct、performance）范式是产业组织理论的一个基本模型，SCP理论认为市场结构、市场行为与市场绩效间存在因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。
行业分析的内容主要是分析本行业中企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。
1) 集中度分析。
2) 价值链分析。
3) 结构分析（五力模型）
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
1) 竞争态势矩阵（CPM）：用于确认我们的主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。
2) 资源与能力分析：企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程序以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。
3) 内部因素评价矩阵（IFE）：对企业内部因素的优势和弱势进行分析评价的结果以矩阵形式表现出来，形成内部因素评价矩阵（internal factor evaluation matrix，IEF）。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
SO战略：发挥优势，利用机会。
WO战略：利用机会，克服弱点。
ST战略：利用优势，回避威胁。
WT战略：减少弱点，回避威胁。
公司战略、业务战略和职能战略。
1) 加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发三种。
2) 防御型战略包括收割、合资经营、剥离和清算。
3) 扩张型战略包括一体化和多元化，一体化包括向前一体化、向后一体化和横向一体化三种。多元化包括集中多元化和混合多元化。
1) 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
2) 低成本战略的目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。
3) 集中性战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
左边CA代表竞争优势。
右边IS代表产业优势。
上面FS代表财务优势。
下面EF代表环境稳定性。
横坐标表示竞争，向左表示弱竞争地位，向右表示强竞争地位。
纵坐标表示市场增长，向上表示市场增长迅速，向下表示市场增长缓慢。
1) 问题业务：是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。需要大量资金。
2) 明星业务：问题业务成功就成为明星业务。高速增长市场中的领导者。常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
3) 现金牛业务：当市场的年增长率下降到10%以下，继续保持较大的市场份额，前面的明星业务成为现金牛业务。为公司带来大量财源。
4) 瘦狗业务：市场增长低缓、市场份额也低的公司业务。
发展问题业务；
维持强大的现金牛业务；
收获适用于处境不佳的现金牛，也适用于问题业务和瘦狗业务；
放弃适用于瘦狗业务和问题业务。
1) 战略计划是高层管理者指挥的依据，同时也是所有管理人员的一项任务。
2) 战略计划是应对不确定性的手段。
3) 战略计划是减少浪费、提高效益的方法。
4) 战略计划是管理者进行控制的基础。
关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题，工程技术问题和行政管理问题的理解和把握
防御型：适合于较为稳定的行业。
开拓型：更适合于动态的环境，主要体现在寻找和开发新的产品和市场机会上。需要承担资源分散使用和低利润的风险。
分析型：以最小的风险和最大的机会获得利润。兼有防御型和开拓型组织优点的同时也兼有其缺点。
被动反应型：一般情况下，企业组织者如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织。
输入资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出结果、顾客、价值。
业务流程管理（businessprocess management，BPM），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
BPM是不需要重组流程，BPR是需要重组流程。BPM比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。
流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值活动。
流程设计、流程执行、流程评估和流程改进。
1) 价值链分析法
2) ABC（activity basedcosting）成本法”基于活动的成本计算法”
3) 流程建模和仿真
4) 基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法
5) 头脑风暴法和德尔菲法
6) 标杆瞄准法
统一认识、使全体员工对实施BPR能取得共识。
1) 企业文化与观念的变化
2) 业务流程的变化
3) 组织与管理的变化
观念重建层、流程重建层和组织重建层。
知识就是它所拥有的设计开发成果、各种专利、非专利技术、设计开发能力、项目成员所掌握的技能等智力资源。
知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。
1) 自上而下地监测、推动与知识有关的活动；
2) 创造和维护知识基础设施；
3) 更新组织和转化知识资产；
4) 使用知识以提高其价值。
采集、过滤、组织、传播和应用。
1) 编码化
2) 面对面交流
3) 人员轮换
4) 网络
从低到高分别是防御、成本控制、利润中心、整合和远见。防御和成本控制是初始的。利润中心、整合和远见属于进攻性战略。
电子商务的核心问题是“数据信息”。
构成电子商务的四种流是信息流、资金流、物流和商流，最基本的是信息流。
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