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企业的项目化管理(Enterprise Management by Project)是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。
在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。
并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。
将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项日型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。
还有10大原则:
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无以规矩不成方圆；
8 欲速则不达；
9 众人拾柴火焰高；
10 不知言，无以知人也。
对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作:
1．项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。
2．项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。
3．项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。
4．项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。
5．项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。
6．项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。
企业项目化管理组织运作模式的好坏，决定了企业实施项目化管理组织效率的高低。企业项目化管理的组织结构模式应有利于“按项目管理”，将项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程；组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合。组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作；组织运作应有利于开展项目管理，工作程序应使员工能快速反应，组织成员之间的关系应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。
传统的单一的项目组织结构模式已经不能够满足企业项目化管理，因此，针对企业项目化管理提出企业项目化管理组织结构模式的构建原则。与传统的组织设计原则相比，企业项目化管理的组织设计应该更注重组织设计过程中的灵活性与组织本身的灵活性。
企业组织机构作为一种管理手段，设置的根本目的在于确保项目目标的实现。从这一根本目标出发，企业项目化管理的组织机构应该根据企业目标和项目目标而设置，而制定任务，因事而设机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，使各方面的关系清楚明确。
为了满足企业项目化管理，就需要构建出适于企业项目化管理的组织结构模式。根据企业项目化管理组织构建的原则和组织结构之间的联系，建立了企业项目化管理的组织结构模式。企业项目化管理组织有两个层次，一个是企业项目化管理的企业层级组织结构，另一个层次是具体项目团队的组织结构。
企业层级的组织结构，主要从企业的战略全局和有利于企业项目化管理的角度出发，调整原有部门的职能和作用。确定各部门的职责、权限、岗位、编制等。设立企业的项目管理委员会、项目管理办公室等相关组织机构。在企业项目化管理的组织结构中，主要的管理机构有项目管理委员会（Project Management Committee，PMC）、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）、职能部门、项目部等其主要的权责如下所述。
1、项目管理委员会。它是企业项目管理的最高决策机构，一般由总经理担任，固定委员会成员由企业总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可以聘请行业专家进入项目管理委员会任临时委员。战略管理的落实可以分为两大方面，一个方面是项目化和多项目管理方面，另一方面是分解到职能部门管理的部分。项目管理委员会是企业运作管理最高决策机构。项目管理委员会的职责取决于组织的具体要求，而且会随着这些需求的变化不断调整。项目管理委员会被定位为企业组织层面的项目管理的决策和管理机构，主要职责包括：
①着眼于组织战略，对组织所从事的所有项目进行战略规划、战略控制与战略评估。
②对项目立项、项目撤销进行决策。
③评审项目计划，包括进度计划、成本预算、质量计划等。
④召开项目阶段性评审会，对项目阶段报告进行评审、对项目总结报告进行评审。
⑤监督项目管理相关制度的执行。
⑥对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划作出决定。
⑦确定项目经理及对项目经理的考核以及项目的绩效考核原则。
2、项目管理办公室。也可叫做项目办公室、项目支持办公室等，是企业项目化管理中重要的组织形式，公司组建项目办公室对于管理项目非常有效，被定位为企业项目化管理的业务支持机构或内部咨询机构。项目办公室是在企业项目管理委员会的领导下而开展一系列相关的管理活动，是一个形成用来支持项目经理执行任务的组织。项目管理办公室主要作用就是协调各方面工作的有效进行。从组织的角度有效综合资源，按照项目优先级别分配资源，向项目管理委员会提出资源配置、调整的建议。同时，那些没有参加项目的人员和项目解散后的管理人员临时挂靠在项目管理办公室，从事综合协调和规范制定及专业研究工作，一旦项目需要时，将这些人分派到项目团队中。项目管理办公室还要在项目之间进行协调，处理项目组之间的冲突。项目管理办公室的职责也取决于企业的具体需求，而且会随同这些需求的变化不断调整。当然，在项目管理办公室内部可视情况需要设立一些专业小组，如风险评估小组、信息管理小组、跟踪考核小组等。
3、职能部门。在企业项目化管理中，传统的职能部门在企业中的地位已经发生了改变，职能部门的意义不仅仅是需要完成本职能部门内的工作任务，更重要是在于能给各个项目提供保质保量的资源，项目团队对各职能部门提供资源的反馈是对职能部门价值的重要评价。职能部门可以同时为项目提供资源，同时工作。职能部门不只是关注于其专业领域，而且必须考虑其能为项目提供何种资源，能给项目成员培育何种技能，必须关注项目对资源需求的程度和对其所提供的资源的反馈情况。项目团队的价值在于能够在资源的支持下完成项目任务，达到项目目标。
4、项目部门。它是在项目管理办公室下而设立的，由项目经理和项目团队成员组成，负责项目的具体运行，是企业项目化管理中的关键性部门，其运行的好坏直接关系到项目的成败。每个项目都有项目的具体目标，项目经理和项目成员需要围绕项目目标和企业目标来实施项目，以达到项目目标和企业总体目标。项目部的职责包括：
①在项目管理办公室的协调下工作；
②对项目的具体运作进行规划；
③依照项目管理的标准、方法和程序具体实施项目；
④对项目的最终结果承担责任。
企业项目化管理组织的运作是一项涉及面非常广泛、复杂的过程。本文针对企业项目化管理的组织的需求和特点，设计了企业项目化管理组织的一般运作流程。由于企业项目化管理的对象是企业内所有的项目，出于项目自身的特点，因此，在企业项目化管理过程中需要对企业所有的项目进行实时监控，同时对于一些项目需要实施变更管理。
(一)对企业整体进行项目化管理的可行性分析
1．企业实施项目化管理应具备的特征。对企业整体进行项目化管理，首先可以来分析企业整体的运营是否满足项目的特征。
(1)企业有需要一次性实现的确定目标。在将企业进行阶段化处理以后，每一阶段都有明确的执行目标，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。(2)企业为实现既定目标，建立了比较复杂的组织结构，而且部门间的协作非常频繁。企业的经营目标住往由若干部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。(3)企业经营需要多种不同的技术和知识需求。(4)企业目标的实现对时间有着严格的限定。所谓“严格的限定”，是指公开的、明确的时间限定。(5)企业目标的实现对资源的占用是有限的。对可利用资源预先要有明确的预算，预算一经约定，一般不再进行追加和补充，要求按目标及时地在预算计划范围内按既定的质量要求完成任务。(6)有惟一的最高责任人和一支团队。对企业而言，惟一的最高负责人就是总经理，企业内所有的员工都在他的直接或间接指挥下工作。
2. 企业实施项目化管理可进行阶段化处理。大多数传统企业的项目化特征不是非常明显，因为缺少统一的对短期目标的重视，生产、研发、市场、销售各自按部就班地进行，相互间的交流、协作非常少。但是，一旦要运作某重大活动，或者企业发展进入转折时期，或者有重大任务需要完成，企业的经营往往会短暂地呈现出项目化的特征。
对于目标长远而不重视短期经营的企业，可以将其整体经营过程，按照工作性质的不同、时间安排的先后次序，分解成若干相互关联的阶段。这样，对每一阶段都可实施项目化管理，可以让每一阶段的目标更精确、更具可操作性。
3、企业实施项目化管理可进行层次化处理。同大多数复杂的项目一样，哪怕是经过了专业化、阶段化的处理之后，企业整体目标也还是由许多子目标有机组合构成的，特别是针对规模稍大的企业。因此，有必要对项目化管理进行层次化的处理。
每一个子目标代表一个子项目，他们之间互相关联，有时间的先后次序，就像运筹学中的紧前工序和紧后工序一样。在这样的一个层次化系统里，有人力的相互重叠问题，每个职员往往有若干种身份，同时处于多个进度当中，一方面需要他们本身有更高的素质，另一方面也需要更强有力的管理手段来进行计划和控制。其中，还有费用的平衡分配问题，因为项目整体的费用预算是有限的，随着实施的进展，需要对费用的分配进行实时调整，以达到动态的平衡状态，以免因费用的不均衡使项目进度受影响。
从上述分析可以看出，企业是否可进行项目化管理，需首先判断企业是否具备项目化的特征，如企业整体不具备项目化的特征，可通过对企业进行阶段化及层次化的处理，使其满足实施项目化的要求。
(二)对企业日常工作进行项目化管理的可行性分析
1．在非项目型企业中活动和任务的项目化。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建工厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。
项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
在采用企业项目化管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等 类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成以下的标准工作程序。
1．项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业的竞争优势?
实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
2．项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是：项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
3．项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。
企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；对全体员工进行项目管理专业知识的培训。
项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。
要建立有效的沟通平台，需进一步加强企业的信息化建设，在信息化建设的过程中需要协调好以下三种关系。第一，协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。企业进行信息资源规划，就是要消除“信息孤岛”现象，实现“信息数据共享”。第二，协调业务管理人员与信息技术人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。企业信息化的结果不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，这中间没有谁是主导的问题，只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。第三，协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调团队意识和发挥集体智慧，把信息化过程作为共同学习和提高的过程。
作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前我国企业管理的应用中并不广泛。然而我们可以预见到企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。
将项目化管理引入到企业整体的运作中来，能够起到明确企业的经营目标、提高企业的运营效率、加快企业的发展速度等作用。
这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织认识到项目化管理可以有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着巨大作用，成为21世纪企业变革的奔腾之芯。
在新的商业环境下，我国企业实施项目化管理将是一种必然的趋势。我国的生产企业在实际运营过程中应紧密联系本企业运作的流程，借鉴其他企业实施项目化管理的成功经验，逐步完善项目化的管理思想，以实现我国生产企业的管理飞跃。同时，我们必须清醒地认识到，企业项目化管理并不是一把万能的金钥匙，项目化管理的理论及实施范围有一定的局限性。我们在此只是对生产企业采用项目化管理的可行性做了一些探讨，很多实际的工作还有待于进一步研究。
企业项目化管理模式需要统一的领导指挥系统，需要严格的运作程序。企业项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目组成员由不同职能部门的工作人员担任。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议、甄选和确认项目、审核和控制项目计划、管理相关的文件，报告信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召开定期和不定期的会议，传达并存档会议记要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理的工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性时间、变更、进度等方面进行统一的控制。一般项目化管理运作流程如下图所示。
（1）从公司内部甄选职能部门经理、高级专业技术人员及高素质业务人员组成项目委员会，并从中指定项目管理负责人。
（2）由各职能部门提交下一年度任务清单。
（3）项目委员会将组织专门的会议，对各部门提交的任务清单进行分析，依据企业的经济实力、资源情况对任务进行分类规划，最终将任务立项，并将立项结果报总经理。
（4）总经理结合企业年度战略目标，确定项目所需期限、预算情况及要达到的效果，并根据项目制订项目经理及项目团队成员。
（5）项目委员会将编制好的项目任务书下达给项目小组，确定小组成员的角色。项目委员会还应做好协调各部门、监督项目进展情况的工作。
（6）任务下达好后，项目组成员就应根据给定的期限、预算条件，合理地利用项目工具确定项目的进度、项目实施时各阶段的预算、时间使用情况，将做好的项目进度计划上交给委员会。
（7）项目实施的前期工作做好后即可实施项目，在这一阶段项目小组要定期将项目进度上报项目委员会，以便项目委员会能为保障项目的顺利实施做好工作。
1.领导支持。领导要重视并支持企业项目化管理方法，才能带领员工很好地应用这种管理方法。
2.全面理解企业项目化管理模式的内涵。企业要想将项目化管理利用好为企业创造效益，就应使企业的员工明白企业项目化管理的真正内涵。将这种模式的深刻理解和企业的现状相结合，才能把管理模式更好地融入企业的生命中为企业服务。而不是对模式生搬硬套的使用，仅仅将这种管理模式当作企业获取资源的手段。
3.目标协调一致。应当明确在将企业工作转化为项目时，项目的目标要与企业总体战略目标保持协调一致，项目的工作就是从具体的任务出发，将企业的战略目标转化为实实在在的产品或服务。
4.企业文化培养。企业项目化管理方法在应用中不仅仅是作为一种提升企业效率的管理方法，它更是一种企业文化。企业管理模式在由传统模式向项目化模式过渡时，与之相适应的企业文化的生成需要一个循序渐进地累积过程，所以管理人员要注重培养员工这种企业文化，不能操之过急，以免适得其反。
5.建立有效的激励机制。在企业的经营活动中有很多任务可以转化为项目，因此要在项目组与项目组之间、项目组内部建立一种激励机制，以此来激励项目组和各小组成员，以保证项目参与者能以高效率完成项目，进而保证企业的产品质量和提高企业信誉度。最为忌讳的是使激励机制在具体实施时成为空谈，所以企业一旦制定了激励机制就要有监督体系来确保其顺利实施。
企业项目化管理作为一种新型管理模式，已被越来越多的企业所接受。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛，为企业培养了更多的项目管理人才。但这种管理模式绝对不能生搬硬套，在使用这一管理模式时，企业除了要做好基础工作，更重要的是要结合企业自身的实际情况，制定出一套完善的适合本企业的项目化管理模式。
还有一些Tips:
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。
3、项目规划与激励
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
4、严格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。
6、工作魅力
最后一点，也是很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。
中小企业的资源有限，没必要像大企业那样求全——建立完整的职能机构，而应该实行“小部门、大项目”的管理体制，在保留职能运营工作的基础上，把任务按项目进行管理，其核心是把职能工作转化为项目，形成职能和项目复合的矩阵式组织，让职能部门来管理“规定动作”，让项目团队来管理“自选动作”。
为此，企业要将行政和职能部门尽量精简和缩小，扩大项目机构和项目团队的规模，尽量将资源转移到业务性、任务性的项目管理体系中，提高目标经营责任人员的比例，加强一线项目人员的力量。中小企业，尤其处在高速成长期的企业，在外部业务量快速增长的情况下，可以模仿战斗部队和战时管理的模式，尽量减少常务性工作，增加项目性任务的工作比例，将可以转换为项目的工作全部转换成项目，实行项目化管理模式。
一般而言，中小企业实施项目化管理，从开始试点探索到全面实施并且形成制度化、系统化、流程化，整个周期需要1年时间，管理基础较差的企业需要2～3年，通常要经过五个阶段。
第一阶段：理念认同。通常对新事物持反对意见和怀疑态度的人不在企业基层，而是在企业的决策层和管理高层。涉及项目化管理，企业高层反对的常常有五条：1.过去的成功模式让他们变得自满和保守；2.对项目化管理不了解，所以倍加谨慎，采取回避态度以降低风险；3.不认同项目化管理的分权理念，不愿意让项目经理拿走自己手中的部分资源配置权；4.部门利益和公司政治小团体的博弈；5.担心投入过多、成本上升、两种管理模式混合导致不稳定，影响经营业绩和经营目标的完成。针对这些阻力，你不能指望通过一次准备充分的陈述或激动人心的演讲来打动决策层和管理层，你也不能指望用一大堆数据，告诉他们IBM和GE是怎么做的来说服他们。董事会和管理层最关心的是项目化管理究竟能够给企业带来什么——更高的效率还是管理更加混乱。想争取他们的支持，用事实说话最有说服力。你可以自己上阵，也可以借助第三方力量——培训和咨询公司，拿一个在企业中已经成功完成的项目，与老做法产生的结果作对比，让公司顶层自行分析和判断，从而使他们从内心做出抉择。你可以借用这些成果充满自信地宣布：我们还有大量工作可以按这个方式做，并会取得类似成功，可以为公司创造成百万上千万的价值。只有这样，决策层和高管层才可能让你在企业中尝试项目化管理。发起人在推行项目化管理过程中的作用至关重要，是企业组织转型的总指挥。
第二阶段：探索试验。改变不能急于求成，即便管理者获得了顶层的支持，而且对变革了然于胸，计划也已经相对成熟，也应该审时度势，分步实施。我的建议是，管理层可以组织内部讨论，针对组织运营中遇到的紧迫任务或急需解决的问题，在咨询顾问的帮助下先把几个主要的任务进行立项，尝试性地组建跨职能项目小组，按项目管理的要求进行实施。通过初步尝试，来熟悉项目化管理方式。
第三阶段：整体启动。在探索试验的成功基础上，企业便可在整个组织中实施项目化管理，在总经理办公室设立项目化办公室，由办公室主任兼任项目办主任，与高管团队一起负责公司多个项目的立项、计划、跟踪、评估、协调和总结，在这个阶段可以同时运行和管理十个以上的项目。需要指出的是，项目多了以后，必须为所有项目建立一套档案，为项目分级，按项目成熟度进行管理。这样做，不仅利于项目的沟通和报告，而且因为不同层次的项目要求不一样，也好协调和分配各类资源。
第四阶段：制度固化。在这个阶段，项目化管理的内容将与企业的发展战略和年度计划紧密结合，建立项目的绩效考核和激励机制，将这一管理体系全面植入企业的各项管理制度中，形成企业新的机制，这一阶段最重要的任务是将前期项目化管理的成果通过制度固定下来。
第五阶段：深入人心。这是项目化管理在企业中成功的最高阶段，项目化管理在企业成功践行后，从高层团队到普通员工对项目化管理的理念和实践都高度认同，这时项目化管理理念已经渗透到企业的意识中，变成企业文化的重要组成部分，变成员工的职业工作习惯。在理念导入的同时，还要培育项目化管理的文化，在企业中形成一种人人愿意参与项目工作，人人勇于承担项目风险，人人热心关注项目进展，事事促进项目成功的工作氛围。在项目化管理机制下，员工可能既是自己项目的队长，又是他人项目的队员；通过渗透式的管理方式，让员工在这个过程中换位思考，形成“帮助他人成功，就是帮助自己成功”的友好工作态度，从而逐渐演变为企业文化的新要素。
轻量级的项目管理
减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。
单一项目管理的全面性
在做项目管理的时候，需要考虑到项目管理的方方面面如：项目资源的配置，阶段的划分，项目里程碑设定等。需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。
具备项目沟通平台
只有沟通好了，才能谈得上项目管理。在领度软件的沟通平台中，采用活动流方式记录项目实施过程，驱动项目执行力。通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，一方面将知识精华记录下来形成企业的知识库，利于传承，另一方面消除信息孤岛，减少扯皮现象，责任分明，避免各部门间互相推诿。
多项目管理
在满足单一项目管理的全面性外，还需要胜任多项目管理，将各个项目数据提炼成动态的图形，提供给管理层有力的决策依据。比如在多项目管理中有如下数据图形：
1.项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况；
2.项目动态图——展现全部项目推进情况；
3.项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本；
4.项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具；
5.项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图，可掌握任务的计划和任务的执行，了解工作的进度。
迈克尔·格伯（Michael Gerber）在《突破瓶颈》（The E-Myth Revisited）一书中曾说：美国每年新创立的公司至少有40%宣告破产。在中国这个数字又是多少呢？我相信不会更低。我们可以看到每天都有企业倒下去，每天也有企业站起来。我们也看到，网络和技术超乎意料的发展正促使企业的决策越来越像赌博，信息技术提供的太多可能性使原本动荡的市场环境变得更加莫测，越来越多的企业不再寄希望于规模扩张和市场增长，转而开始关注内部，集中精力修炼内功，挖掘企业管理红利，采取适合自己的变革行动，以期实现企业的稳健经营。
彼得·德鲁克在谈到未来企业的管理时曾指出：“一切有可能扩大的‘资源’只可能是人的资源。人，在人可以得到的一切资源中，是唯一能够持续增长和发展的。”
项目化管理解决了企业中最基本的两个问题：快速回应外部需求和变化；释放企业中最具价值的能量——人的力量，让人在组织中获得在层级制中少有的成就感和工作热情，激发出内心的创造渴望，进而在互惠互利的新型组织中找到尊严和工作的意义。
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作者：Petter Liu
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