1、写全文：论信息系统项目的范围管理
2、写架构：论项目的计划与监控；论项目的进度管理。
论信息系统项目的范围管理
摘要
2014年年底，x市全面启动公安基础信息化建设工作。视频监控建设作为基础信息化建设的重要组成部分，被正式纳入建设日程。我作为公司项目经理，全程参与项目的建设工作。本项目一期（2015年度）投资1.3亿，主要是安装2123个全高清摄像机，搭建11个视频监控管理平台，建设10个视频监控专用机房，解决“三区三口”等重要公共安全区域视频监控看得见、看得清、能发现、可追踪的问题。此项目具有投资工期长、投资额度大、项目干系人多、建设地点多等特点，由于项目存在前期需求不十分明确的问题，项目范围成为项目建设最大的约束条件。我对项目的范围管理控制进行了重点关注，通过编制项目范围管理计划、定义范围、制定WBS工作分解结构、范围确定、范围控制等过程，保证了项目的范围控制，取得了良好效果，有效推动了项目的顺利实施，2015年9月份验收至今，项目运行稳定。在此，本人结合项目管理经验对项目在范围管理方面取得的成绩和项目中存在的一些问题进行阐述。
正文
自2010年起，x市已陆续开展平安城市项目建设，但建设的主要是标清模拟摄像机，存在白天看不清、晚上看不见、保存时间短、信息难共享等诸多问题，与信息化建设起步较早的城市相差甚远。为切实解决x市视频监控建设滞后，严重影响公安基础信息化应用的问题，我们对x市视频监控建设进行统一的规划设计和建设。建设了市公安局视频监控“三网三平台”和案件管理平台，采用了B/S和C/s相结合的架构，应用了负载均衡技术、服务器集群技术、云存储技术，采取了关键部件冗余、磁盘碎片避免、流媒体优化的RAID、SafeVideo、关键元数据保护等具体措施，实现了10个视频监控管理共享平台N+0集群功能，有效保证了视频监控数据的连续性、高速性、高效性、安全性和可靠性。
一、需求开发。对项目的范围管理，第一步就是要进行需求的开发。需求开发、需求管理和范围管理三者最大的区别在于各自的目的不同。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求；需求管理是为确保各方对需求理解一致而进行的管理和控制活动；项目范围管理是为成功完成项目所需要的一系列过程，确保项目包含且仅包含必须完成的工作。由此我们可以看出，需求开发是产品定义的过程，是确保项目实施的先决条件，是系统实现的目标；需求管理的目的是为了实现需求开发目标而进行的活动；范围管理则是在需求开发和需求管理的基础上进行的项目管理的活动集合。通过这几个方面的确认和计划，才能保证项目的顺利进展。
二、项目范围管理。我们分析了项目建设的背景，调研了项目的需求，发现存在的主要问题是业务部门对项目需求不是非常明确，而且部门之间在流程方面存在不统一等问题，这些都对项目的范围管理提出了较高的要求。范围管理作为项目管理的龙头，如果项目范围管理不到位，肯定会对项目的进度、成本、质量等方面造成影响。因此，在项目范围管理过程中，本人通过制定范围管理计划、范围定义、制定WBS、范围确定、范围控制等过程对项目进行了管理。
（一）项目范围管理计划。作为项目范围管理的保障措施，在项目范围管理计划中本人主要从以下几个方面进行了说明：1）如何制定项目的范围，包括项目范围初步说明书对详细说明书的支持，项目最终交付成果等；2）如何进行项目的工作分解结构的制定；3）如何进行项目范围的控制，包括项目范围的跟踪、项目范围变更控制等；4）达到项目验收条件的标准等。
（二）对项目范围进行定义。在项目的范围定义过程中，本人通过项目的分析和召开专家会议的方式，最终确定了项目的范围说明书。1）系统建设目标：建设市公安局的联网平台、共享平台和社会资源整合平台等三大平台，满足视频监控互联网、视频专网和公安内网的接入需求；建设市公安局9个直属派出所二级监控平台；实现监控平台之间互联互通，资源共享；实现市公安局共享平台和9个直属派出所平台之间N+0集群管理；实现数据存储云模式。2）系统可交付物：系统需求规格说明书，系统详细设计文档，视频监控接入平台和系统功能模块等；3）系统边界：系统硬件支持，案件管理系统；4）系统验收条件：系统通过第三方测试机构的测试，项目文档通过验收，进行3个月试运行并且系统稳定；5）项目的约束条件：工期紧张，需求调研不清晰。
（三）制定WBS。范围基线确定后，本人首先通过自下而上、项目管理模块、专家会议等方法，与项目团队对项目进行了工作分解结构（WBS）的制定工作。对硬件系统的分解：根据项目模块将此部分项目分解为前端集成组、网络集成组、服务器集成组、存储集成组和安全集成组；各集成组的详细分解由各组人员进行，最后进行汇总。对软件的分解：本人采取专家会议的方式对软件进行了分解。本人组织了由业务专家、技术专家和管理人员共同参加的“项目工作分解会”，会上按照项目工作波浪滚动计划逐层分解，将视频监控管理系统和案件管理系统分解更小的、更易管理的工作单元。在分解时本人主要关注了分解中要保持项目的一致性，保证功能不遗漏，达到完整性分解；分解后的工作单位必须是可度量的，保证分解的可实施性。
（四）范围确认。在项目的实施过程中，根据WBS的工作交付物对项目的范围进行确认。在项目XX模块的流程开发完成后，本人及时组织了XX部门使用人员进行了第一轮的演示工作，根据业务部门的使用意见对系统功能进行了微调，具体使用表单的样式、文件处理的默认设置等微小处的完善等都与业务部门的使用人员进行了确认，在通过业务部门的确认后，第二轮又与业务专家组成员依据详细设计文档与业务流程进行了评审，并对评审结论及时地签认，达到项目范围确认的目的。
（五）范围控制。在实施过程中会存在需求增加或者调整的情况，这种情况下，本人通过范围变更管理的方法和步骤流程对项目的范围进行了评估和管理。在XX模块的功能确认中，由于新政策的发布，对XX模块功能范围提出了修改，本人在得到范围变更的需求后，首先进行了需求开发，请业务部门对需求变更进行确认，在需求变更确认的基础上对项目范围的变更进行了评估，主要是增加了卡口数据接入和比对功能。本人对其功能调整导致的范围变更进行评估，此部分变更会导致项目进度、成本变更，项目工期会延迟30个工作日，项目投资费用也会增加0.5%。根据实际变更情况，本人提交了变更申请，通过CCB的审核后，本人对变更申请进行了说明的下发，并对变更情况进行了跟踪和验证，保证项目的范围变更都是在可控、可调整的状态下发生。
在项目团队的共同努力下，2015年9月份完成了项目的验收工作，开始上线运行，至目前已经超过半年了，系统运行良好，得到业主单位的好评。
虽然项目取得了成功，但是在项目管理过程中仍存在一些问题。项目的需求开发过程中，由于需求开发人员的沟通能力较差，对需求结果的确认产生了一些影响，项目文档的评审确认时间比较长，导致项目的进度要大于文档的进度。这些都是本人项目管理经验的总结，在以后的项目建设中，我将继续深入学习项目管理知识体系，让项目管理知识体系在项目管理中发挥更大的作用，我也继续为我国的信息化建设贡献我的一份力量。（先把论文传送上）
原文地址：http://11454237.blog.51cto.com/11444237/1768595
