2. Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微
软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。
3. 一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。
4. 在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定。
5. 创业公司的团队其实经常是运行在Scrum 的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）。
6. 在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。
7. 不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。
8. 在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点。
我们也对敏捷流程进行了简单的查阅，但是因为没有参与过公司的开发，对敏捷流程还是不太了解，最近我们在做团队开发，其中一些规则可以借鉴引用：
1. 自主管理：以前领导布置了任务，我们实现就可以了，现在要自己挑选任务；每次Sprint结束之后，还要总结不足，提出改进，并且自己要实施这些改进。“自主管理”不等于“没有管理”。
2. 自我组织：以前做好自己的事情就好了，安心下班。现在每个人要联合起来对项目负责，有人工作落后了还要帮助他改进，项目缺少某类资源还要自己顶上去。
