萌芽阶段（Forming），在这一时期，团队成员刚刚接触到团队的宗旨，同时很可能刚刚互相认识。团队的目标没有真正达成一致，而成员则非常依赖于团队领导的指导。其他特征如下。 1. 个人的角色和职责不清楚，做事的规程往往被忽略。 2. 这时大家都很有礼貌，一般交流不少，每个人可能都想得到队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。 3. 成员也在琢磨任务到底有多大，怎么去完成它。 4. 每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。有鉴于此，严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。 5. 开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法，对完成任务的困难也有不少讨论，但是还没有把注意力集中到解决问题上。在这一时期，领导要回答很多问题：我们要做什么，怎么做，如何才是成功，与其他团队是什么样的关系，等等。由于百废待兴，没有太多时间进行详细的讨论以达成共识，因此，领导要快刀斩乱麻地决定一些重要的问题，让团队在短时间内看到一些成果。
磨合阶段（Storming）
团队中的一团和气只能维持一小段时间，大家不得不认真地面对问题，开展讨论。随着讨论的深入，有些人会沉不住气，就会出现小的意见分歧和冲突。这些冲突不一定都是技术问题，也许是关于角色、职责、相互关系，甚至是各自性格、文化的冲突。这时，成员之间会出现竞争，不少人都想成为某个领域的“拥有者”（在软件项目中，谁负责哪方面，每个方面要怎么做，等等）。同时也有一些人以不同的方式进行挑战。也许会形成小团体，甚至有权力斗争。有人专注于解决问题，有人喜欢“与人斗，其乐无穷”，有人想回到当初一团和气的阶段。冲突的结果是有人觉得自己“赢了”，有人反之。有时即使大家有相同的论点，还是有争论（因为大家想充分表达自己）。这个阶段还有一种现象，即开会时谁嗓门大，谁往往会赢。在团队中解决争端，有下面的几种方法，各有利弊：追求最大和谐，达到全体共识（Consensus）：好处是大家能同心协力行动，坏处是需要很长时间才能达到共识，也许达到不了。
投票（Voting）：好处是能较快地形
成结论，坏处是投票会产生一些赢家和输家，输家总是不太满意，如果处理不好，会导致对立。
咨询（Consulting），由领导私下和几位专家讨论，形成决定：团队的其他成员也许会有不被重视的感觉。
独裁（Dictatorship）：领导很爽，但是副作用较多。
交换决定权（Trade Off）：几个主要角色的代表轮流做决定，行使独裁权。这个模式执行起来也许会让团队的方向游移不定。这个时期最有可能出现谣言和误解，对此，团队领导最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。有时候，团队领导不得不妥协，以便项目继续向前推进，因为没有时间去说服每个人，从而得到最优结果。积极、公开的信息流动是消除谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台（如SharePoint服务器，公开的电子邮件组，公开的项目进度表），成员之间会互相猜疑。领导必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将信息滞留在小团队内
部。领导在这个阶段会发现成员的一些特点，要区别对待，例如：1. 对于技术能力强，并且通过实际工作得到大家认可的成员，应鼓励他们发挥更多技术领导作用。2. 对一些经常持有不同意见、特立独行、看似拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们很可能是不错的员工，只是没有掌握适当的表达方式，不懂如何说服别人，应该鼓励他们找到与队友相处、共事的途径。3. 有的成员可以应付自己的工作，但他们不爱讨论、分享经验，似乎没有更高的要求。对这类成员，应该让他们与更自信、积极的同事合作，给予他们要求更高的工作，让富有挑战性的工作激发他们的热情。4. 有的成员在实际工作中显示出较差的技能，不怎么胜任工作。对这类成员，要考虑安排他们做得来的事，调整其在团队中的位置，做到人尽其用；如果的确不适合团队，那就要有壮士断腕的决心。
规范阶段（Norming），成员们意识到光争吵是没有用的，大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。这一时期的团队有如下特点。
1. 团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重，有能力的成员也分担了一定的领导职责，并自然地获得大家的尊重
2. 随着项目的开展和成员们的互动，一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。
3. 作为一个整体，团队要做什么、不做什么，都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。
4. 通过聆听、讨论，成员互相之间更加了解，认识到并欣赏各自的能力和经验。在工作中互相支持，大家意识到并尊重各人的个性。在这一阶段，领导主要扮演促成者和鼓励者的角色，协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。
创造阶段（Per-forming）。当然并不是所有的团队都能到达这一阶段。团队知道为何而战，并将注意力集中到如何创造、实现目标上。共同的远景不再是空话，而是实实在在的阶段性成果。这些成果鼓舞了士气，整个团队成为其他团队羡慕的对象。高度自治，不再需要领导的时时教诲与介入。不同意见仍会出现，但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。团队成员相互支持，互相依赖并保持各自的灵活性。团队成员之间都比较熟络，同时也互相信任，个人可以放手独立工作。角色和职责能够根据项目的要求自然地转换，没有人为此担心或发牢骚。
在这种情况下，所有人都能把大部分精力花在工作上。团队士气高涨。能够避免冲突，即使发生冲突，也能妥善解决。这一阶段团队的效率达到了巅峰状态，而领导则要实践“充分的授权”这一原则，委派得力的人员解决问题，并按期检查。其次是要完善团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。同时安排未来的领导者有机会崭露头角。这样的团队有一个特点：他们一般不会关心或者争执“方法论”的问题——我们究竟是瀑布模型，还是改良的螺旋模型，或者超级敏捷型。优秀团队有时会骄傲自满，团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己，不重视与别的团队合作，不重视客户需求等。
我们团队目前在进行团队开发，大家都很和睦，但是很多时候都会有不同的意见产生，在这种时候就需要我们有很好的协商能力，既要照顾到对方的感受与想法也要让自己的方案得到充分的表达，更重要的是大家想法的融合，才能让团队协作更和睦，同时效率更高，我们也要根据这些方法来不断地完善与巩固我们团队，增强战斗力，提高协作能力与协商能力。
