2016年4月27日作业
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一、范围管理
信息系统项目的范围管理
2015年4月，我公司中标了XX市矿业集团电力生产管理中心建设项目，我作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设。该项目总投资510万元，建设工期12个月。依托电力生产监管中心的建设，实现各类生产系统的有效集成，包括生产管理大区内的电能量计量系统、配网自动化系统、调度SCADA系统、调度OMS系统以及信息管理大区内的GPMIS、输变电GIS系统、车载GPS系统等数十套系统，实现对各个业务系统的统一调度。2016年4月，该项目顺利通过了甲方验收，获得一致好评，本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设过程中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、建立WBS工作分解结构、范围确认、范围控制等过程对项目范围管理的积极意义。
2015年6月，我公司中标了XX市矿业集团电力生产管理中心建设项目，我作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设。该项目总投资510万元，建设工期12个月。监管中心包括：会场建设子系统、大屏幕显示子系统、视频会议子系统、网络子系统、与外界接口子系统，5个子系统。会场子系统主要是指会场装修、空调、通风系统。大屏幕显示子系统采用DLP拼接，使用8块50英寸的DLP屏进行拼接，采用前端维护屏，不需要后排检修空间，箱体厚度在50CM左右。视频会议子系统接入原有IP网络视频会议系统，实现与市公司与县公司的音视频联系。网络子系统从各个楼层敷设光缆到监管中心设备间。设备间内配置10台可管理的二层交换机，分别联接各业务区域和信息内网、信息外网，下联会场相应工作站。会场工作站通过跳线和配线实现工作站接入区域。与外界接口子系统:资源的接入通过会场一台工作站联接资源实现。最终实现应急指挥、故障分析功能，对各个业务系统的统一调度，推动矿业集团电力公司的信息化建设。2016年4月底，一次性通过了验收，获得了客户的好评。
由于本项目的顺利上线涉及业务考核，且项目业务复杂、项目干系人众多等特点，所以项目的进度管理显得尤为重要。因此，良好的项目范围管理是项目按要求完成的重要保障。我作为项目经理特别除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。
1、编制项目范围管理计划
项目是计划出来的，因此，在做任何事之前必须先计划后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做范围管理计划是浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略范围管理计划，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期内常常会因缺乏范围计划指导而使得项目范围蔓延。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的范围管理计划，用于指导项目范围定义、建立WBS工作结构分解、项目范围确认、项目范围控制。
2、范围定义
一个成功的项目，应该只做成功完成项目的所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目的前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我带领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作。最后，召集了项目所涉及的所有干系人，进行了业务交流。由于本项目涉及业务部门众多，大家对信息化认知并不一致，有的客户对需求描述并不清楚，有的客户甚至连自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念。针对这种情况，我根据以往的经验，采用原型法，设计了一个demo，并加以演示。让客户充分认识到自己的需求。在我和我的团队成员不懈努力下，终于完成了范围定义工作。随后我和我的团队与甲方领导召开了研讨会，就项目的目标、范围、以及各业务部门纳入监管的业务模块进行了讨论，最终形成了详细的范围说明书，双方签字确认。
3、建立工作分解结构
依据范围说明书，创建WBS工作分解需要遵循以下几个步骤：1）、识别项目的可交付物。2）、构造和组织WBS。3）、将WBS自上而下进行分解。4）、为WBS进行工作编码。 5）、确认WBS工作分解是否完善。我和我的团队严格依据步骤，参考8/80原则，把项目的可交付物放在了WBS分解的第一层，把第一层的具体内容再在第二层进行分解。同时采用“滚动波式计划”的方法，将近期的工作分解的细一些，远期的工作分解的粗一些。例如：监管中心设备间工作站的安装调试，需要等综合布线完成才能进行。我就把工作站的安装调试定为远期工作，综合布线定位近期工作。最后我们形成了详细的WBS工作分解。详细的WBS工作分解可以明确说明项目的范围，每个工作包都有负责人。在项目执行的过程中，责任到人，避免了出现问题互相推诿。
4、范围确认
项目范围确认就是客户正式接受项目已完成的交付物。如何进行项目确认呢？客户总是认为什么都没有看到，怎么进行确认呢？出现客户不配合范围确认的情况。我与我的团队通过与客户进行良好的沟通，特别是监管中心的主任，告诉他项目的范围并不是铁板一块，一旦确认，后期就不能变更，但尽早的变更对项目进度、成本、质量等方面的影响越小。为了打消客户的顾虑，我建立了多个里程碑，在每个里程碑要求项目各干系人参加评审会，详细介绍系统的设计原理和各方面功能，这样既有利于专业人员的沟通，又有利于客户对系统范围的认可和理解。虽然范围的变更不可避免，到只要按照变更流程执行，审批通过，就可以进行变更。这样打消了客户的顾虑，便于高效的完成项目确认。
5、范围控制
范围控制就是监督控制项目的范围状态。因此， 我在项目过程中定期召开状态审查会。审查项目的范围，找出范围偏差，并分析原因，杜绝一切项目范围的蔓延。例如在一次阶段审查会上，发现2名综合布线人员在原本不需要补线的楼层放线。我查了合同和需求里根本没有，我又查了系统变更日志，没有发现任何相关记录，向2名人员问清缘由，原来是该楼层主管要求。我找到该主管，与他进行了沟通，告诉他这样会影响项目进度，变更需要走变更流程。经过协商，此项需求作为补充，走变更流程。事后，我专门开会强调了，变更要走变更流程，不能擅自改动。
经过我们团队不懈努力，历时12个月，本项目终于于2016年4月通过了矿业集团电力公司组织的第三方专家验收，实现了各个业务系统的统一监控和管理的目标，使集团电力公司的信息化迈上了一个新台阶。本次项目的成功得益于我对项目中的范围管理，当然，在本项目中可能还有一些不足，比如，实施过程中，由于连续大雨，VGA矩阵比预定晚了3天，导致进度有小的延误，在项目进行过程中有一名综合布线工程师离职，不过，经过我后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断的充电更新自己知识，和同行交流，提升自己业务和管理水平，力争为我国信息化建设作出自己的努力。
二、进度管理框架
项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我重点关注以下几个方面。
1、活动定义颗粒度的合理把控
活动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：
（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。
（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。
针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑，由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平较高的项目成员，我们可以把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。
本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、最底层工作包为40人时（5个人日）的结构。我对该WBS进一步分解，将工作包分解成平均工作量为8个人时（1个人日）的活动，形成了活动清单及里程碑节点。后续工作证明，本项目的活动定义工作比较合理。
2、科学评估资源估算与历时估算
要准确的估算工期，必须先明确任务，明确定义项目的工作分解结构WBS。活动资源和历时估算是制订项目计划的一项重要工作，是进度计划的依据和基础。为了保证活动资源估算及历时估算的准确性，我采用了专家判断和类比估算法来对项目资源和历时进行评估，召集了六位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了资源和时间估计，引入资源日历，提前通知公司内其它项目组。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以作为紧急情况发生时的工期补充。
3、严格的执行项目进度控制管理
计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时跟进发现和纠正偏差，以使得项目按照既定的时间、成本质量符合既定的要求。
为了更好地控制本项目的进度，首先，我采取了每日站会、每周周例会及周报的方法对进度实施监控跟踪。我要求各子系统TL每天早上开个站会，会议不超过15分钟，主要回答三个问题：第一，昨天工作进展；第二，遇到的问题；第三，今天计划进行什么内容。每人每天的站会都会有几句话的工作总结，每周周例会再阶段性总结，汇总之后就成为当周周报并统一向上汇报形成绩效报告。通过每日站会和每周例会及和项目周报，使我明确了解每个小组成员当前工作完成情况，和项目整体进展情况，并可以及时采取相应的纠正措施调控进度偏差。
其次，我对项目里程碑进行进行重点监控。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段工作进行确认、总结。在各里程碑点引入EV（挣值分析）方法对项目的SPI（进度绩效指标）和CPI（成本进度指标）进行监控，根据得到的数据结果分析项目偏差原因，并及时查找原因并及时采取纠正或预防措施。
第三，我在项目计划的监控过程中，还非常重视对变更的管理对项目进度的影响。严格执行公司规定的变更申请、评估、审核、实施、确认等一系列变更控制管理流程，针对项目实施过程中可能出现的变更，就按照变更管理流程发起变更申请，力求将变更对项目总体进度的影响降到最低程序，从而有效保证项目实施进度、成本的可控性，为项目成功提供了可靠保证。
经过团队的共同努力，该系统顺利在2011年11月份正式上线，半年后通过初验，得到客户的好评，本项目的成本得益于我成功的整体管理。回顾项目的实施过程，虽然项目交付物基本上满足客户要求，但仍然存在一些不足之处，譬如对制卡流程工作量评估不足，导致该模块研发出现局部的进度延迟；以及门户部分为了实现更好的用户体验，采用了新技术进行尝试，因技术原因导致版本的提交出现延期等。针对问题，我们及时采取应急措施进行补救，总体上没有对项目进度、成本及质量造成大的影响。
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