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本书是《经济学人》杂志中的“熊彼特专栏”中的11篇文章的结集。短小精悍，最多一个小时就能读完。这些文章大致都是最近1-2年内发表的。
《经济学人》是一本有173年历史的杂志，每周一期，以高质量的商业方面的文章而闻名。其中的“熊彼特专栏”是管理方面的专栏，每期一篇文章，讲管理方面的新知。
本书中的11篇文章，有不少是观点比较新颖的。另外一个重要的特点是这些文章的观点基本都有严肃的论文和数据支持。
《经济学人》从2012年开始专门开辟了中国专栏。今年开始尝试汉化出版，年初推出了一个双语阅读APP，部分内容要收费，可惜APP做的太差，APP经常打不开或打开没反应。
这本书是《经济学人》的第一本Kindle电子书。很欣慰《经济学人》走出了这一步，希望它能像《哈佛商业评论》一样，出中文版，每期都有kindle电子版。
本书一个出版业常见的陋习：没标注每篇文章在杂志的发表时间。不过大部分文章内容中都有一些时间点，大致能推断出时间来。
以下是书中的一些主要观点的摘抄：
1：和同事交谈能激发有价值的见解。与不同部门的人往来很有帮助。但是，这很难构成迫使人们共用嘈杂的空间或者被电子信息轰炸的正当理由。奇怪的是，对协作的狂热已经在知识工作领域登峰造极，而正是在这个领域，不受干扰的专注也处在价值的顶峰。
2：为什么众多机构对于协作会如此天真？一个原因是，协作远比“深度工作”更容易衡量：任何一个傻瓜都能记录下来有多少人在Slack上发帖或是在会议上发言，但要发现一个独坐办公室的人是在取得突破还是无所事事，可能需要好几年。知识型工作者的资历越浅，越可能把时间花在做容易衡量的事情上，而非完成要求更高但模糊不清的工作。另一个原因是，管理者往往感到必须让别人看到自己在做管理：
3：在任何组织中，“顶级协作贡献者和那些被认为表现最佳的个人之间”只有50%的重合。大约20%的公司明星独来独往。
4：美国国家运输安全委员会（NationalTransportationSafetyBoard）发现，它的民航数据库中有73%的事故发生在机组一起飞行的首日。
5：要充分利用年轻员工的优势，实际上更明智的方法也许是少谈协作和企业善举，而重视奖励个人表现，提供清晰的职业晋升路径。
6：许多研究已发现，在员工大量持股的公司里，雇员通常生产力更高、创新力更强，人员流失率也更低。
7：小公司的ESOP（员工持股计划）效果好于大公司，因为在小公司，做了主人翁的雇员会更容易互相监督，因此能够提升整体的生产力。
8：取消末位淘汰有充分理由：基于单个数字就例行公事地定期裁减一定比例的员工，这让企业在每年考核之前陷入瘫痪、扼杀创造力，并使员工互相对立。那之后，情形将更为不妙。
9：社会科学家已经反复证明，绩效考核被两个因素所扭曲：办公室政治和等级膨胀。
10：这些研究显示，如果给员工定下的目标清晰简明、具有挑战而又现实可达的话，其表现将比那些仅被指示要“尽量好地完成任务”的员工为优。原因之一是，这样的目标有助个人或团队专注投入，有利绩效评定，方便评估是维持原方案还是改变方向，而且还能够享受达成目标的成就感。
11：最新的证据也支撑了杜根的论调，显示每年不止一次频繁设定目标卓有成效。由咨询公司德勤对大企业做的一项调查发现，按业绩表现评判，每季度设定目标的公司跻身前四分之一的几率几乎是其他公司的四倍。（调查也发现，过半高管在一年当中会修改目标，但只有三分之一的中层管理者会这样做。）
12：其实，有些曾实行员工排名的公司，包括微软、通用电气和埃森哲（Accenture）发现这一做法适得其反，最终弃之不用。
13：潘特兰的社交测量器已经产生了一些出乎意料的结果：例如，在调研美国银行一家呼叫中心的80名雇员时，他发现最成功的团队在一件事上比其他团队花费了更多时间：聊天。
14：对抗内部敌人的最佳方式是尊重你的员工，而这第三条原则很多公司都没有做到。
15：这家咨询公司发现，有五种“领导行为”在女性身上较之男性更为常见：人才发展、设定预期和奖赏、以身作则、灵感启迪、共同决策。
16：相比之下，男性比女性更常采用的两种行为听起来非常老派：控制和校正、个人化决策。
17：在挑选领导人时，唯一明智的策略是纯粹以个人优缺点来做评判。除此以外，任何方法都是偏见的伪装。
最需要专注工作的组织往往没有安静的工作环境：《协作的诅咒》。五星推荐。
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