3年前的今天，2013年7月1日， 51CTO学院上线了，经过我们和几个老师简单验收之后就开始在社区里宣传，第二天迎来了四名付费课程用户，从此开启了基于付费模式的在线教育平台之旅。到现在，2016年7月10点，整整过了三个年头，已产生原创IT技术课程4000门，视频80000多个，视频总时长超过40000小时，学员超过600万人，专家讲师1000名，课程量、用户量、讲师量超过所有IT在线教育同行的总和。昨天迎三周年发起了大力度优惠学课的活动，单日课耗量已近300万元，这个营收数字相当于一些IT在线教育平台几个月的收入，我们已经成为垂直IT领域规模最大的在线教育平台。应该说这三年是跌宕起伏的三年，在线教育从默默无闻到异常火爆到运营寒冬，我们也从0到1做到细分领域老大，也只有到现在有一点成长的时候，经过验证的产品运营思想，才敢拿出来分享。
产品的使命与定位
说实话，以前看文章挺讨厌阅读这部分的，显得枯燥、空泛而正确，但，它却是根、是本，是一棵大树之所以能生存、枝繁叶茂的理由，坚持了才有结果，偏离了就会出问题，没有也就死了。它不神圣，但最难的是坚守。
到2013年时候，我在51CTO技术社区做了五年运营和产品工作，这是一个IT技术从业人员交流和学习的地方，我分别运营过博客、论坛、下载、家园等互动产品。为什么要做51CTO学院，当时发生了三件事，是做学院的重要出发点：一是，年底的一次社区专家交流聚餐上，一位资深的博主跟我碰杯，满怀歉意地跟我说：“一休，实在对不住，半年没更新博客了，最近是太忙了，又是孩子上学，又是买房，这不工作都转到售前了。”后来我去他博客一看，好家伙，得有一年没更新了，不过在博客醒目位置上有一个公告栏，写着“最近更新文章不及时，不过如果网友有项目外包、内训等需求，可以联系我”。我看，这是忙于自己的家庭和事业目标，应该，他应该是实现自己的家庭梦想。只是，用户再也看不到他的优质博文了。第二件事是，当时论坛每月都有版主考核，回答问题少或者不及时到达一定数值会被警告甚至停掉版主身份，但有一位积分排在后面的版主一次跟我说，“这个月忙项目，经常出差在外地，太忙了。还有就是我这每天回答问题都是很多简单重复的问题，我自己也得不到技术的进步”，表示比较委屈。但是我清楚，事实上不是一个人重复提问了很多简单问题，而是多个学习用户提的类似问题，面对问题往往很迫切，希望更及时的答疑服务。可是版主也很有道理啊，因为他有权利追求自己的职业梦想。但，如果我们的机制不能很好地留住他们解答更多初级小白问题，小白何必再来论坛？我们不能解决用户问题，社区便没有价值。第三件事是，我们有一个下载中心频道，里面有很多文档、源码、软件，还有一类视频教程分类，当时产品负责人给我看数据，视频资料是大家下载次数最多、下载人数最多的一个类。但是我们当年创立这个频道，主体是定义技术文档资料分享的地方，所以上传附件最大50m，下载最多4个链接，要下一个完整视频教程专题，就得上百、几百个下载链接，还要合并，速度慢，易出错，下载实在是费劲，但却无论如何限制，也挡不住用户的巨大需求。我知道，这里的视频课程内容是体系化的课程，且是知名大学或专家的作品。我们感受到，社区用户的在线学习，已经出现了新的趋势，即从获取知识到希望获取权威的、系统的知识内容，用户希望在知识之外，享受更及时的答疑服务。到现在为止，三年了，我们仍然在内容和服务两方面，不断优化升级，以此达到更好的学习效果。可以说，为学员提供优质内容和服务，达到更好的学习效果，帮助职业成长，就是我们的使命和出发点。
但学习者和传授者的矛盾如何解决，我们想到了启动一个新学习平台。但这次，逻辑不是建立在社区过去免费的基础上，而是付费。我只需要一批能为优质内容和服务付费的用户，同时我要找到一批能提供精品内容和不厌其烦解答问题的专家，回报是付费，最好不低于做其他项目。我们也希望专家们找到一种新的技术变现的地方，知识服务有价值。没有滴滴说“共享经济”的时候，我们这个就是“共享经济”了。我们要求准入的实战派专家，在企业中已是高级工程师、技术主管、技术总监，确保内容的品质干货，能用到企业中，学以致用。记得曾经有一阵，很多平台炒作“互联网教育”概念，发展很多免费课程，邀请老师入驻，尤其是以BAT为甚，我当时有一个观点：一切不能让讲师挣钱的在线教育平台，都是耍流氓。我们坚持做收费，从学院出生的那一刻起。
必须说明的是，那会儿“在线教育”压根就不火，我们出发的时候也没有给自己贴一个“互联网教育”的标签，实际上我们是基于要解决一个网友的问题而存在，我认为这个是有生命力的，这是做产品的核心点，我们的核心是要解决实际问题，而不是为了做而做，为了追逐一个概念而做。
如何处理资源短缺问题？
资源永远是不足的，初创阶段尤其如此，但面对资源，首先的问题是你如何看待自己掌握的资源，什么是资源。你能看到几个人手、多少资金是资源，或是知道自己有多少用户是资源，但很可能忽略了品牌、人脉关系、团队经验、合作方的向心力等虚拟因素，但无形的力量，可以转化成实体的资源。比如当年在线教育有很多种模式，尤其是大家喜欢自制模式或者买断版权，我们坚持合作模式，除了用户需要丰富多样的内容外，还有“得道多助”。那会儿很多人都融资，有钱做市场，我们没钱没人，但我有共同的前景。我说，某某做得再好再成功，跟老师们没有半毛钱关系，前途是他们的；但我们和老师一起做大蛋糕、共享果实，我们没钱每人，老师们都会帮我们，支持我们，忍受我们的缺点和粗糙，事实上，很多老师帮我们出产品建议、教育建议，甚至还有直接做帮助文档、PPT模板的，团结的向心力，这也是资源。
51CTO网站在IT技术人群中有了近10年的积累和影响力，有了近1500万精准IT用户，当时多余的资金几乎没有给，人员也没有新编制，看上去只有一点流量算资源。所以我当时乐观地说：我们做在线教育，不如BAT，人家产品好、技术好、流量多、品牌强，是高富帅，但我们也不是平地里拔出一个在线教育品牌的矮矬穷，我们是经济适用男，我们流量很小但精准，我们没钱但老师们愿意和我们合作分成模式后付费，我们没视频制作团队但老师们克服困难自己做。后来很多新创立的在线教育品牌无法继续运营很重要的因素，体现在品牌方面。具体来说，在线教育是预付费的业务，即还没有得到课程就要先缴费，但课程还不能放在自己的硬盘中，如果网站关闭内容可以无法获取、服务也无法继续（发生过几个这样的事情），品牌解决前置支付的信任问题，而我们主网站过去十年坚持服务IT技术人、技术导向，让大家觉得信赖。另有现成的精准用户流量和讲师关系资源。从这个角度来说，学院的发展，很大程度上和这些要素相关，我们还不能错把平台的成绩归功于我个人和我们团队。
其次，是如何用资源。所有能为这件事产生正向作用的，看得见的、看不见的、自己掌握的、自己不掌握的，都是资源。具体来说，第一就是挤资源，比如我当时，没有新增编制，那就是兼顾着做，我当时管社区部门还有10个人，共分为三个组，三人一组加上我，在学院业务逐步有了数据，验证了模式之后，继续加力量尝试，我把每个组都从3个人砍到1个人，给这个人升职，其余人过来新业务，结果是很不错，要相信我们的队友，他们很厉害，1个人干了原先3个人的事情，而且业绩没有下降反而上升。第二就是挤时间了。过去两年我们整体节奏是很快的，但还有有遇到坎儿的时候。第一年，我们把产品和技术拉到北京和河北交界的农家院里做封闭开发，一开发一个月。很辛苦，说以后再也不去了。第二年又遇到问题了，说正常公司工作要干多久，回答至少半年，我们一分析，半年以后再出来，这事我们以后也没有努力的必要了。再上山。30个人的产品和技术，封闭开发两个月。穿这大裤衩进山的，下山的时候已经穿羽绒服了。封闭开发锻炼了我们的队伍，很多新同事快速了解了业务，互相信任互相欣赏。第三是有效配置。举例来说，平台模式，流量永远不足，尤其是开始的时候，办法就是聚焦，集中力量，要打造团队的信心。上线之初，完全是凭借关系，让大家有信心，但还是很忐忑的。那么要打几仗，第一仗是信心之仗。全场1折，收入全部给老师。广告用足了，社区到处引流。大家发现课程有收入，还挺神奇，有信心了。但大家发现，平摊下来每个人没分到几百几千，这时候我们提出了一个运营策略叫“万元户”，一定要打造一个过万元收入的老师，怎么办呢。集中所有资源推一个老师（韩立刚老师），第二天，广告一上，我当时形容一句话：“忽如一夜春风来，到处都是韩立刚”。韩立刚老师过万以及万元户概念的提出，极大振奋了人心，再次测量了事情前途。但接下来又有质疑，说韩老师是网络系统类，51CTO学院能否在开发类也有“万元户”，大家很怀疑，因为3年前开发类基础还薄弱，不如另一家老牌技术网站（现在学院已经完胜）。那么我们如法炮制，和另一个老师来了一下，顺利过万。实际上去以后产生了连续效应，过万的老师在第二个月也没有下来，后来又有声音，说一个人能过万，两个人能否过万？答案是诞生了。当然后来我们有10万元、年收入100万元的老师了，目标更高了。最后就是外包了，我清楚地记得那会儿资源紧张的时候，有人谈移动端。当然，谁都说移动是未来，但没什么鸟用，如何指导实践。先有再优，外包解决。痛苦吗，当然痛苦，痛不欲生，后面还有很多后续问题。但你确实要抢时间，试验是否靠谱，这个时候就不适合完美主义和所谓的极致。创业时期，没有条件极致，不能追求完美，我们没有这个资格。当然后来，有了条件，成了移动团队，不断优化，现在我看51CTO学院的客户端在AppStore里教育类畅销排行榜第11名。
如何处理鸡生蛋还是蛋生鸡的问题？
从0到1的产品，尤其是平台类产品，这是一个难搞的问题，但实际上也是一个简单的问题。问题越复杂，越只需要简单地应对，但你很可能在纠结于谁先谁后上浪费了很多的脑细胞。我的经验，就是没有谁先谁后、也无所谓谁先谁后，同时做，哪一个相对容易就快做，但不要一竿子插得太深，到一定程度赶紧到另一头来。天枰永远没有平的时候，要做的是动态的平衡，而不是绝对的平衡，这边加一点，马上那边加一点，达成动态平衡。矛盾的两方面，是拥抱着、麻花式地上升发展趋势。拿我们，先发展老师（课程）还是先发展用户。我们是：第一，一拨人大量搜罗免费课程来，平台一上线，课程就有200多个，确保大家有得学。第二，产品没上线的时候，一拨人和讲师接触，谈合作，签协议，准备原创的付费课程，平台一上线，有十几门付费课程先有了，老师也是要看有没有收益才继续下一门，一开始不会有太多。另外就是流量，刚才说了我们有社区，一拨人不断在社区里宣传，所有事情是同时开动，交叉进行。谁先谁后不重要的，关键是要快。
如何在最大的潜在对手眼下构建竞争力？
3年前的时候，技术社区最强大的不是51CTO，我们当时影响力在第二，那么如何在老大的眼皮底下干出一件超越老大的事情呢？当然是低调。我们认为这是新型的学习形态，当时团队有一句要求：“悄悄地进村，打枪的不要”。所以在第一年近一整年的时间里，没有成立新的部门，这件事情就连部门里的同事可能都还分不清楚，产品是社区部门的产品，技术是公司技术部，不同的人坐在不同的位置上，几乎没有人知道有一个肉体分离、精神在一起的学院团队。等到这个事情逐渐浮出水面，行业“老大”一年半以后才跟进了这个产品，一路模仿，但已无法跟进，产品、运营、影响力已经无力扭转。在初期，专注于事情本身，形式上的东西不重要，生死出路最重要，条件差的时候，抓住本质甚至可以不要底裤。
做下里巴人还是阳春白雪？
所有高大上的东西一开始都不是高大上，接地气才是内核，也是初期根本的力量。其实一开始51CTO学院的名字都不是这个，是土的掉渣但一看就明白的“51CTO视频课程”，告诉你我的形态是视频课程。后来我们认为要在服务上下功夫，才改的名字。初期关心出路，活下来很重要，其他什么东西都还可以改变。当然我还是认真为它手写了一句slogan：
我们做了两年，我们自认为很多产品很不错，但有一款我们当初认为不是重点花心思的产品，深受大家好评。它的名字叫学习路线图（现在更名为“职业路线图”），界面很一般。但这说明什么，这个产品深入了学习的本质，不因视觉UI而降低产品在用户端的价值。所以，我们要及时调整自己思路，避免“想当然”思维，因为我们也有局限，用户才永远是我们的老师。
人生就是不断地自我调整
事物是发展变化的，但人总是有局限的。每个人好比是一只井底之蛙，区别只在于每个人的井口直径不一样。优秀的人，不断自我调整，可以从一只直径1米的井底之蛙，跳到直径5米的井底之蛙，再到10米的井底之蛙。
人的局限决定了事情的局限，产品的模式也应该不断优化和调整。视频课程，这是服务于1-3年的在职技术人，但是对于要转行的、或者大学毕业生来说，是0-1阶段，我们需要在内容设计、服务控制上做更多的研究，模式更重，也就推出了培训班。我认为我们做了很大的升级，但不能说方向改变，是基于深度的拓展。我们就是不仅要让学霸能学会学好，还要让“学弱”也要能学好。
如何应对上下左右的质疑？
越是有前途的东西，越有人质疑。不能改变自己的初衷，不要轻易改变自己的道路。有道理的东西未必有道路。指向标应该是自己掌握的真实信息。老是有人跟我说，视频课程不是在线教育，或说视频课程没有前途，曾经给我带来不困扰。论坛都是在线教育，基于更系统的内容和及时服务的视频课程还不是在线教育？很多人都爱人云亦云，但我是掌握了很多真实的数据，我清楚知道每个月有多少人学习了视频课程，每天学习了几个小时，他们学没学会，对他们解决项目问题、技能提升有没有作用。很多人嘴边总是挂着概念，什么c2c、b2c、p2p、o2o。我只想说一句，历史是胜利者书写的，这些所谓的名词也是。世间事，总是先有的事实，后有的概念。概念是不能指导创新的，概念只能用来普及推广，给大众人听，创业者是精英，不惟概念。只有有了创新，也就有了下一个新概念。不深入我们，没几个人知道我们IT工程师每天在网上学习2、3小时很正常，他们学习能力很强、毅力很强、能够坚持。记得第一年的时候，市场部同事说要做影响力，安排过几个媒体，结果我一说，不到五分钟，人家觉得概念不好能打瞌睡，后来我受打击了也就不出去了。第二年的时候，主动约采访的时候反而多了，原因是我们有数据增长，很多当时概念很多的现在没什么数据。所以说，创始者，应在质疑声中成长、蜕变。
传到授业解惑，千百年来生生不息。我们想用一种新的方式，时尚而高效。路要怎么走，还得向用户学习，坚持学习的价值，以用户为中心。这是所有做产品运营的永远不变的价值观。
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