这是我第一次使用51CTO的blog，没想到还是通过这个方式使用的，能够参与到51CTO高招举办的CTO训练营，是一次非常幸运和难得的经历。作为一名从事信息技术学习及工作已达十余年的IT行业从业者，正处于一个较为尴尬且迷茫的阶段，尤其是在个人发展和转型等问题上。虽然通过短短半年10次课程，并不能完全解决这些问题，但却在一定程度上开拓了视野，并能够对自己的知识体系查漏补缺，更重要的是，结实了更多同行的伙伴，让我感受到这条前行的道路并不孤独，从而获取了更多的勇气和信念。
作为对于自己这半年来的学习总结，从如下6道毕设题目中，最终选择⑤来进行简要的论述：
①请对当前的技术架构体系或组织架构体系进行总结及分析（优势，缺点）并给出优化方案；
②结合当前公司发展情况，技术团队情况，设计一个适合的技术团队绩效考核机制；
③结合当前技术团队情况，设计一个技术团队的激励体系；
④产业互联网发展过程中，如何更好的体现CTO的价值和意义；
⑤作为CTO，在技术成长和组织管理孰轻孰重，如何协同发展；
⑥在初创公司，与CEO意见相左，如何处理。
想要成为一名称职的CTO，技术能力和组织管理能力都是不可或缺的基本能力，而且不能简单的对比评价这两项能力的轻重，更多的时候这两项能力是相辅相成的。如果必须给出它们的差别，那么CTO在不同的情况下（例如公司不同的发展阶段）会被要求其中某项能力更强一些。
如果整个技术团队只有几个人，甚至还达不到两个披萨团队的规模（注：两个披萨团队可参见AWS费良宏老师的课程），那么可以说连一个真正意义上的“组织”都谈不上，这时自然不会首先要求CTO的组织管理能力。如果要求CTO在这个阶段充分发挥组织管理能力，那势必会扼杀这个精致团队的战斗力。此时CTO技术能力的高低才是决定整个技术团队能否顺利发展的重要因素和要求。当然这也并不是说完全不需要组织管理能力，只是这个阶段的组织管理相对简单。
如果技术团队人数不断扩充，并且开始分组、分级的时候，则需要CTO更多的发挥其组织管理能力。CTO自身的技术能力将很难决定整个技术团队的战斗力，CTO需要充分整合调动整个技术团队的技术能力。所谓组织管理能力，首要的是组织，其次是管理。当技术团队人员数量达到一定的量级，CTO则需要具备“以少驭多”的能力。要想以少驭多，则需要充分发挥每个成员的主观能动性，即：自组织能力。这一点从彼得德鲁克（西方的管理学大师）所著的有效管理者，KK的失控，以及中国国学中的道家思想等，均可以找到类似的理论依据。当然这个阶段CTO的技术能力依然也很重要，其技术能力的发挥主要体现在公司总体技术方向以及技术与公司业务等其他部门的合作等方面。
正如前文中提到的，不能刻板教条的评价和比较技术能力与组织管理能力的轻重，两者更多的是动态调整主导地位以及相辅相成的关系。因此对于CTO来说，这两项能力是需要协同发展的。在这里，拥有技术能力是CTO能够进行组织管理的前提条件，组织管理能力是CTO对公司技术提升的一个方法。没有技术能力的存在，组织管理能力就无从提起；没有组织管理能力作为后盾，技术能力也无从发挥其作用。至于两项能力如何协同发展，则需要CTO在实践中不断进行尝试和摸索，在公司发展的不同阶段，根据实际情况，进行相应的重点培养和发展。
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