声明：本文是CTO训练营的毕业设计。所有内容均为原创，未经许可不得转发。
我们公司背靠某高校实验室，主要的“员工”是在读研究生。我自己本人从该实验室毕业，然后加入一家外企，在里面做了几年了技术经理，再后来又回来作为全职员工加入现在的公司。在最近的一年多时间，跟很多学生一起打交道做项目，遇到了一些实验室特有的困难与问题，在不停的踩坑与填坑中徘徊，从中也总结了一些经验。
每个科班出身混IT圈的人，几乎都是从这样的“摇篮”里孵化出来的，所以类似这样的实验室团队在IT圈想必也是一股不可忽视的力量。因此，我把有关实验室的组织架构和绩效考核作为本次CTO训练营的毕业设计题目，把我自己观察到的问题和一些解决思路拿出来跟大家探讨，如有不足之处请大家讨论指正。
先简单介绍一下实验室的现状：
当前研发技术团队的组织形式为简单的三层结构：
技术负责人为实验室技术带头人，负责项目总体把控，协调资源等。
Team Lead层由实验室老师、高年级博士、外聘技术人员组成。每个人负责带领一个团队，每个团队负责一个项目或若干类似项目的研发与推进。每个团队人数在3人~15人不等。
学生包括在读博士、在读硕士、高年级本科生等，总数维持在100人左右。
当前的学生绩效考核方式：
每个季度末对所有学生打分。分数由各Team Lead提交给技术负责人，由技术负责人统一发布。
分数分为A/B/C三档。分别表示优秀/良好/不合格。每个档次的人数没有固定比例，一般A档在5%-15%之间。没有明确的打分标准，一般根据项目的重要性、个人贡献、工作量强度等方面综合评定。
得到A档的学生，在下个季度发放绩效奖金，一般为工资的30%。得到B的学生没有绩效奖金。得到C的学生会被单独约谈，并在工作内容方面进行调整。
在对现行组织架构和绩效考核方式进行剖析之前，有必要先对“实验室”这样一种组织的自身特点进行一下介绍：
优势：
每年固定有大量的、有潜力的新鲜血液加入团队，在招人和新陈代谢方面没有问题。
硕士培养期3年，博士至少5年，所以学生不会轻易“跳槽”。想想现在的互联网从业市场，能有多少人在一家公司呆满3年？
Team Lead层基本保持稳定。由于这一层由实验室老师、高年级博士、外聘技术人员组成，所以稳定性也比较好。
劣势：
学生加入团队的时候都是“白纸”，需要投入大量的资源进行培养。
既然是培养，就可能有两个结果，培养成功/培养不成功。或者说的更准确一些，培养出来有3种结果：优秀的A级人才，合格的IT民工，不太合格的IT民工。在这其中，A级人才占比不高。
优秀人才的激励机制不足，上升通道狭窄。由于大家都是“同学”，所以无法在工资待遇上面有很大差异，导致奖金激励政策方面无从下手。
对“不太合格的IT民工”没有淘汰机制。总会有极少数的学生在能力和做事态度上存在问题，但因为有“学生”的身份，无法真正做到淘汰制。
综合以上的背景情况和对“实验室”的优势劣势分析，我们接下来探讨一下团队中的几个问题，以及我对解决这些问题的一些思路。
组织架构和人员管理方面，唯一的技术负责人压力太大，中层的Team Lead权利和担当不足。
上面提到过，位于中层的Team Lead由实验室老师、高年级博士、外聘技术人员组成，这本身从客观上造成权责划分困难。不同背景的Team Lead对学生的工作指派、培养方式、团队建设等都有不同的想法。所以唯一的技术负责人强有力的承担了大多数的技术架构、人员管理等工作，Team Lead只是相对较弱的一层执行层。这在团队小的时候是粗暴而有效的，但现在发展到100人的时候，明显感觉事情过多过杂，容易顾此失彼，“人治”在这个时候几乎已经挖潜到了极致，在项目和人员管理方面仅能做到合格，无法更好的提升效率。
我的改进思路有几点：一是在“管事”方面，把TeamLead提升为Manager，明确其权责，并给予其对应的待遇，技术负责人则稍微退后，把一线的技术工作多交给各Manager，花一些精力培养Team Lead，使其成为合格的Manager。学生的特点是需要明确指派其工作任务，否则缺乏方向性，因此更需要加强一线Manager的“管事”能力。二是在“管人”方面，在培养Manager的同时，不要放松直接管理学生的思想动态。学生毕竟和公司员工诉求不同，有其自身的特点，所以需要加强与学生的直接沟通，对其进行合适的引导。如果有条件，最好有一个专人负责这项工作。三是建立对Team Lead层的优胜劣汰的机制，长期不合格的Team Lead需要被降级，有潜力的学生也有机会成为Manager。
绩效考核方面的问题比较零散：
学生们普遍无法明确得知导师对他们的期望。
这与实验室的管理制度和风格有关，我的解决思路是要定期与学生进行1：1的考评会议，具体思路见文章最后的附件。在每个考评周期开始时，明确提出具体期望。在考评周期结束时，回顾其表现。
每个季度的评分没有明确的评分标准，得到A/B/C之后，只能大致猜测原因，也无法得到具体的提升路径，造成这种绩效考核方式在执行的过程中无法达到预期效果。
这个也与考评机制有关，具体思路见文章最后的附件。在每个考评周期开始时，明确提出具体期望。在考评周期结束时，让其回顾自身表现，然后与管理者共同评分，这样既减少了“突兀”的发生，又强调了考评重“过程”轻“结果”的目的。
优秀人才的激励机制不足，上升通道狭窄。
由于大家都是“同学”，所以工资基本是透明的，因此无法在工资待遇上面有很大差异，你无法接受同寝室的同学拿的工资比你的两倍还多，如果真的这样，大家肯定不爽撂挑子不干了。解决方法我觉得有几点：一是跟A级学生坦诚沟通，使其理解实验室的难处，二是在工作内容和机会等方面对其倾斜，使其在提升能力方面得到更多，三是建立Team Lead培养计划，对有意愿的A级学生，提供管理方面的培训机会，并优先安排在Team Lead岗位。
A级人才占比不高，项目又多，造成A级人才分散在不同项目中挑大梁，无法产生A级人才聚集之后的协同效应，在客观上不利于创新的产生。
这点我觉得可以通过定期举行技术交流分享会的方式解决。一方面从高层重视这个问题，给出一定的资源支持，另一方面找到一个负责人组织活动，最后是把活动定期化，任务化，如果只靠热情是坚持不下去的。
“不太合格的IT民工”问题。
总会有极少数的学生在能力和做事态度上存在问题。这方面我觉得可以换一种方式跟他们沟通。创新工场李心霞老师的观点我很赞同：员工加入一家公司，其实是一种投资，公司需要为员工负责，让其付出的时间、精力和机会成本能得到投资回报。在这方面，学校跟公司是一样的。学生们在实验室读研究生，实验室有义务对学生投入的时间、精力和机会成本负责，让其得到应有的回报。那么对于学生来说，最大的回报就是对其做事方法、做事能力的全面提升，对未来的事业发展打下基础。如果从这个角度出发，为学生着想，这个事情可能解决起来就更顺利一些。当然，如果效果还是不好，只能说明实验室和学生不在一个波段上，不如特事特办，顺其自然吧。
学生更新迭代太快。
上面提到学生可以保证3年不走，这是优势。但另一方面，学生又是3年必走，这又是一个劣势。因为这样一个特点，容易造成项目人员青黄不接的情况。我的解决思路是建立项目内部的梯度备份规则：每个项目的人员安排按照梯度分配，保证每个年级至少有一个人。同时在技术架构和关键模块方面，至少有不同年级的2个人对同一块技术非常熟悉。
附件：学生考评计划
学生考评计划
考评流程：
1. 学生填写：
a) 学生根据自己在上一个考评周期各方面的表现情况，给自己进行评分，填入评分表格中绿色的部分。
b) 学生填写个人对上一个考评周期的总结和个人的短期和长期规划。
2. 管理者填写：
a) 学生的直属管理者填写评分表格中的蓝色部分。
b) 学生的直属管理者填写对其上一个考评周期的总结和下一个考评周期的期望。
3. 召开考评会议
a) 参会者仅包括学生本人、直属管理者、导师等
b) 会议中大家一起过一遍各项评分和总结，明确下一个考评周期的期望与改进方向等
c) 最后给出综合评分
d) 会议时长控制在30分钟为宜
姓名：
管理者：
导师：
（重要）评分标准：
1. 针对不同年级的学生，有不同的期望标准，参考如下：
2. 将学生的实际表现与期望比对，按如下方法打分：
5 – 远超期望
4 – 超出期望
3 – 达到期望
2 – 需要改进
1 – 亟需改进
例如1，硕0学生张XX，进入实验室3个月，已经开始在他人带领下做项目，表现良好，则他的“解决问题/完成任务的能力”可以打3分，即“达到期望”。
例如2，硕1学生李XX，进入实验室1年多，做了一些项目，但仍然需要他人帮助或带领才能完成具体的事情，则他的“解决问题/完成任务的能力”可能打2分，即“需要改进”。
例如3，硕1学生王XX，进入实验室1年多，不仅可以很好的独立完成自己的任务，而且做事效率高很多，质量也好，则他的“解决问题/完成任务的能力”可能打4分，即“超出期望”。
（包括对工作、学习、生活等方面的总结）
（包括对工作、学习、生活等方面的短期和长期规划）
（包括对工作、学习等方面的总结，以及对下一个考评周期的期望）
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