乐视赚钱比我们少很多 凭啥市值高出几十倍？

　　前一阵子，我遇到一位忿忿不平的A股上市公司董事长，这位老哥非常想不通，甚至很不屑。因为把他的上市公司和乐视做比较，他的公司利润去年 1.6 亿元，市值只有 50 亿-60 亿元。乐视去年利润 1.15 亿元，但在资本市场的市值将近 1100 多亿元。谈到利润比乐视多了 50% 左右，市值却差了将近 20 倍，他感到这实在是太气人了，凭啥？

　　我用一句话回答了他：凭的是生态战略。

　　这位老哥的传统化工企业，对于资本方来说，有一眼可以看穿的未来，经济下行、环境污染、劳动力成本等任一问题，都会对他的企业造成极大的影响。所以他的企业发展存在“天花板”。

　　反观乐视，他的未来给了资本方以极大的想象空间，市场前景无限。通过几年的发展，乐视已经构成完整的基于家庭消费的生态链，成为了打破科技、艺术、互联网边界的生态型企业。

乐视布局的三大板块

文化板块：乐视影业、乐视音乐、乐视视频、乐视体育；

科技板块：乐视 TV、乐视移动、乐视手机、乐视汽车；

　　互联网板块：乐视应用商店、乐视互联、乐视游戏、乐视商城。

　　提到生态战略，有一家我们耳熟能详的公司非常具有参考价值，那就是迪士尼。

　　迪士尼有很多自己的版块，像迪士尼娱乐内容、迪士尼影业、迪士尼酒店、迪士尼衍生品玩具、包括迪士尼在中国做得非常好的教育版块。

　　这样的战略布局，让人曾把迪士尼误解为一家多元化的投资公司，显然这是一个大错特错的判断。早年也有管理学者把迪士尼定义为“多角化战略”，注意，不是多元化战略，因为迪士尼所有的布局都在围绕一个共同的内容圈，一切的动作都在围绕这个核心内容圈进行扩张。
从今天的角度来看，迪士尼就是围绕自己的核心内容在不同领域构建生态。

　　什么样的企业能做生态战略？

　　生态型企业有三大基因：

　　第一，共赢池足够大，本身所处的产业有比较大的想象空间，才能形成生态圈

　　刚才提到的两个例子，本身产业发展空间足够大，在消费升级、健康升级、前沿科技等领域形成的生态圈能容得下足够多的大公司。
同时，布局生态很大程度上是通过股权投资方式，传统经理人机制不适用，通过股权投资方式找到更多创业者一起合作。

　　第二，有开放性可输出的能力

　　小米背后核心的策略是小米有一个 170 人的产品团队，帮助小米投资的 55 家公司设计产品细节，这个过程是用小米核心能力帮助企业成长。同样，迪士尼、猪八戒都有自己比较开放的能力池。还有谷歌，2007 年 11 月起，谷歌和 84 家手机产业成立开放手机联盟，改善安卓系统。短短四年，谷歌的安卓系统超过塞班，成为全球第一，在这背后，谷歌可开放的数据资产非常重要。

　　第三，也是最重要的：企业的治理思维，这个思维我总结成“为我所用”思维

　　今天越来越多的企业发现，人才、核心资产不一定为你所有，但可以为你所用，要用一种开放的心态，通过成就他人来成就自己，完成整个生态布局。

　　是不是只有大公司才能做生态型布局？

　　现在很多成长型企业也采取了生态型布局的策略。罗辑思维入股 Papi 酱，快速成长为创业型企业，他意识到整个内容产业在快速发展过程中，罗辑思维在新内容方面不能孤军奋战。于是罗辑思维单独成立一支小基金，迅速布局内容版块。这样的例子很多，比如找钢网、猪八戒，这些都是快速成长的互联网公司，都有自己的投资基金，围绕企业的主业，进行周边布局。

如果你是个小公司，无法去成为生态圈的发起者，那就先明确自己在生态圈中能贡献的价值。然后去寻找机会，进入大公司生态战略中的补足环节。

　　如何成为生态型企业？

　　迪士尼和美国一家著名孵化器合作，在全球寻找创业者，创业者在迪士尼平台上创业，迪士尼用小额资金入股，同时也占小额股份的方式，每个团队投资不超过 12 万美金，比例在6％-10％ 之间，寻找大批创业者为迪士尼服务。

　　一些跨国公司，已经在中国寻求生态战略的合作机会，比如奥迪正在跟创业邦合作“奥迪创新大赛”招募汽车相关的创新项目，都是在进行生态战略的探讨和实施。

　　在未来的 5 到 10 年，将会出现一大批生态战略型公司，这些公司在改变或重塑新的行业，也会变得越来越有意思。未来属于生态型企业。

　　来源：玥堂主

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