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在国内软件行业从业人员的成长流程(一般是这样的，1年可以做到总监的高技能人才也有)：
1.程序员，刚毕业的学生，一般独立完成工作有些困难；
2.工程师，毕业2~3年，有一些项目经验，能够独立完成开发；
3.高级工程师，毕业4~5年，能独立开发、能参与设计、能编写文档、能在技术上指导他人；
4.初级项目经理，能带领10人一下的团队；
5.中级项目经理，能带领20人左右的团队；
6.高级项目经理，能带领40人以上的团队；
7.再往上就是职能经理，由人事部门任命，负责公司一个部门的运营。
其中最难的一次进阶是由高级工程师向初级项目经理的过度。
有的高级工程师很难很难或者不愿意迈过这道坎，所以做了很多年SE。
也有非技术型的项目经理(不过一般很少)，这个项目组一般会再配备一个或多个SE来负责技术方面。
项目是什么？
项目是一个临时性的工作，项目经理是被临时指派的项目负责人，一般很少会有人事部的任命。
项目经理类似于军队里的班长，他既是个“官”也不是个“官”。
项目经理可以调用的资源很少，除了手底下几个人外，几乎得不到其它支援。
从技术做上来的初级项目经理，一般技术都很全面，管理的知识基本没有，带队只要靠人品，就是平时多帮助手下的小兄弟攒人品。
初级项目经理想提高，一般是靠学习PMP，5个过程组，10个过程域，47个过程，每个过程的输入、输出和工具。
这是一本天书，看了几遍也没掌握要领，老感觉反反复复就能几句话，但是很难应用到实际工作中。
管理就是管人，管理的目标是发挥每个人的能动性，创造性的完成工作。
从这个角度讲管理就是服务，扫清障碍、做好后勤保障。我个人还是比较喜欢服务这个词。
项目经理需要做什么？
1.和每个组员做一次私人面谈，深入了解每个组员的技术特点，性格爱好，对工作和加班的理解，还有最重要的个人期望。帮助组员实现期望可以获得组员的信赖。
2.制定项目组章程，将好的经验、全员达成的共识，用文字固定下来，这样可以团结和凝聚全体组员向同一个方向努力。
3.分工-项目组内组织结构搭建。对于20人团队可以分为需求设计组、开发组、UI组、测试组。人员配比为2:12:2:4。开发组每大于7人时可分为2个小组。
4.组织技术选型，开发环境搭建，编写模板代码及评审。软件开发经过几十年的发展集成度越来越高，框架、模板可以降低开发的复杂度。
5.制定编码规范，要求组员特别是新进组员按规范编码，并进行代码审核。规范是保证代码质量和代码可读性、可维护性的有力保障。
6.需求分析、任务分解，任务节点定义，制定开发计划。
7.工作流程梳理，工作方法整理，制作相应工作模板。
8.考勤、考核标准制定。
9.形成周期性沟通机制，周会、约谈等。
10.人员培养。鼓励组员主动进行技术分享活动（在周会后进行）。
11.冲突管理。冲突尽量在项目组内解决，努力维护一个团结、和谐的工作环境。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/BradMiller/p/5768596.html
