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一个项目成功与否，很大部分取决于项目经理一开始沟通是否到位，有经验的项目经理一开始会投入相当的精力与高层沟通，以期知道项目在高层心目中想法是怎样的，并且帮助项目获得更多的资源支持。
项目经理区别于一般技术人员的重要特征就是理解能力和沟通能力，对于项目经理而言就是将有效沟通层次提高到高层领导。
在企业中至上而下驱动业务是最直接的，直接执行领导的意志是最快最有效的，同时也是破坏性最大，这种方式一旦出问题基本没有回旋的余地了，同时也会让中层没有想象的空间。
高层更愿意关注战略业务层面的工作，通过至下而上的流程去驱动业务。不会脱离正常流程支持具体的项目目标，所以高层说话都很模糊。
通常来说需要高层推动的业务有两种，
第一种非常紧急和重要的业务，按正常的流程已经来不急的事情。
第二种涉及到多个部门的利益的新问题，这时候需要有人拍板定下来。
在项目的过程中一旦出现这两种问题就不能埋怨，等待，观望，项目经理必须立即行动，让高层理解情况，综合决策，给出直接处理的意见。
很多人就一件事情想出一个方案，感觉对企业的未来很有价值，但这个方案又需要高层的支持，就急于找高层去谈，希望高层支持这样想法，汇报后有没有得到想要的结果，觉得高层无能。自己怀才不遇。
事情真的是这样吗？
第一，高层最担心决策错误，企业最大的风险是决策错误，船大难掉头，企业越大这种风险就越大，领导是不愿意仅仅只听口头汇报的。
第二，解决问题的必要性，高层站的高度比你高，看到的问题也多，如果不是公司的核心业务问题有可能会被先放一边。
第三，实施成本和收益，高层会评判问题解决的成本，以及收益问题，如果实施的成本很高，风险很大，问题也会先放一放。
第四。内部没有达成一致意见，高层一般不会只听你的意见，会听其他相关人员的意见，因为常识告诉我们，意见不统一事情是很难执行下去的。
，大凡领导都喜欢处理正式的文档，一般领导都很忙，很难有足够的时间听一个人的汇报某方面，甚至是某个细节工作。最好的沟通方式事先提供一份文字报告，再请领导过目。
一定要让高层知道你的努力和成绩，高层很愿意看到员工的积极性，特别员工努力为工作大量投入。汇报的时候不要只会说很好，很棒，要学会陈列数据。比如说你完成了客户的全部软件安装，你可以说完成了120台客户端系统的安装。
描述存在的问题要客观、中立，至少让别人感觉你是冷静思考，不是带着个人意气，同时问题描述要简单，清楚，也不要低估高层的智慧。关键点是为什么需要别人的支持，而你自己的现有能力是无法达成的。
一般来说以下两种情况比较容易说服别人采取行动
第一：实施成本很小，即使失败影响也不大，单成功了收获的价值很大。
第二：这个问题是高层所关注的核心业务问题。
还记得职场的名言，请带着答案去敲门，一定要设计好两个或以上的答案，让高层做选择题或者判断题。
告诉高层你已经行动了，并且做了一些基层性的准备工作，这也是反向给高层施压，暗示那种方案更可行。
如果方案涉及到其他部门的利益，这就要表现项目经理人脉资源和沟通能力了，就要在递交报告前，充分沟通，
知道哪些人是支持你的，哪些是反对你的，哪些是墙头草两边倒的，反对你的理由是什么，可以有什么样的对策和化解的说辞。
第三：选择好时机
找一个时间充裕、领导不忙的时候来汇报，这个时间安排会增加支持率，有时候在一些非正式的时间，比如在下班休息的时间，比较放松的环境下，一般都有比较好的效果。
第四：客观，理性汇报
工作汇报不要带有强烈的主观情绪，否则就成为打小报告了，高层都希望下属能够提供客观、全面、理性的分析，而不是抱怨、指责和推卸责任。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/williamzhu/p/5820144.html
