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企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理-- “八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同 样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的 指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司 战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
| 基于KPI的绩效评估体系 | 一般绩效评估体系 | |
|---|---|---|
| 假设前提 | 假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 | 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关 |
| 考核目的 | 以战略为中心,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务 | 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务 |
| 指标产生 | 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 | 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 |
| 指标来源 | 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 | 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改 |
| 指标构成及作用 | 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程 | 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 |
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进 一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
1、组织增幅
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部
1、组织增幅
指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率降低率
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：财务部
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部
1、组织增幅
指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：生产总部
2、生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成本
数据收集：生产总部
1、组织增幅
指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：市场部
2、生产率提高
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低制造费用
数据收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
数据收集：管理工程部
1、组织增幅
指标名称：净利润增长率
指标定义：计划期内，净利润增长率
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
数据收集：管理工程部
2、生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：管理工程部
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定 公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落 实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条 是目标体系，利用指标工具得到。
当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理 者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制 定出适当、有效的子目标。
这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。
在 这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐 步达到的。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然 后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最 后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效， 而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控 制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或 更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立 工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的 方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
1.鱼骨图分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
(4)关键绩效指标的分解。
2.工作量化的灵活处理
有 些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从 其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实 质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3.PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计。
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订。
(6)上报批准下发。
其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
图：战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步分解到职位示例
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。
比 如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以 便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。
而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可 度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考 核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。
但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。
比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可 实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形 同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指 标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。
比如，厦门某软 件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后， 该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。
咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处 在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大 努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现 实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降 低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是 依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。
实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至， 因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和 技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行 KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时 限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业 内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状 况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。
实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每 季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人 力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关 键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达 成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不 断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4、一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）
1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4、 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡 献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来 了。
5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经 理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的 方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
一.具体做法
1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院，承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心，所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制定。
1.1 医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件的发生、感染，管理质量控制等指标。
1.2 服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随访等指标。
1.3 教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。
2. 围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的岗位管理之上，而财务管理中的经济指标又是目前任何公立医院都无法回避的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇的重要因素，关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成部分。
2.1 岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标。
2.2 财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占比等指标。
2.3 其它信息、安全、设备管理指标。
3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了把医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接。
3.1 人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标。
3.2 医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。
3.3 创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队等指标。
二、 实际效果
1. 职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者，又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多的思考和感受关健绩效考核指标的作用，同时通过本部门考核工作的实施，提高了对平衡记分卡这一现代管理工具的运用能力。
各 职能部门会在年初认真自觉的解读医院工作计划，同时根据医院年度工作目标和重点工作，重新考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总 目标，是否需要修订和增减，努力使其发挥尽可能大的导向作用。两年里各职能部门对关键绩效指标共进行了83条30次修订，使其可操作性、可控性、关联性及 量化程度较实施初期有较大改善。在多次的调整和修订中职能部门思考问题、解决问题的整体管理能力有明显的进步。
2.医院可持续发展得到保证 平衡记分卡中关键绩效指标的制定，使医院全体员工尤其是中层干部，通过指标了解到医院最高管理者心目中的医院愿景，明确了目前工作的要求及努力方向。尤其 是关键绩效指标不再是仅仅局限于简单的经济指标，更多的关注顾客满意、内部质量控制及增加K院核心竞争力的学习和人才培养，能够保证医院的创新能力和持续 改进的活力。
我院在医疗任务极其繁重、业务收入逐年提高的情况下，科研立项、获奖，学术论文发表，新技术项目引进不断增加，服务创新试点成功推广，重点专科水平和数量都有较大幅度提升增加，为医院的发展壮大奠定了扎实基础。
三、思考讨论
1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行全面的沟通、培训，使被考核者了解指标的具体内容，尤其是下设二级指标的具体量化数据，要得到被考核科室的理解和认同，才能够保证考核实施的有效与权威。
2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员不能实事求是的进行考核，突出表现为乐于当“老好人，，不愿定期 进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为“送分”指标。对于这类指标应该及时责成相关A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效。
3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标的修订不宜过于频萦，此种情况在上级部门有新的工作要求时容易发生。笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工作任务构成，这样既不利于被考核者。
(一)Z公司绩效管理现状。
例 如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务 收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。
Z 公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计 分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收 入指标占20％，维护指标占80％。
科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80％ ，公司收入考核指标占20％。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。
Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。
在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。
(二)Z公司绩效管理存在的问题。
为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：
1.绩效管理环节缺失。
绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。
由 于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理 认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以 及时发现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能人员未能及时进行监督检查，部分维 护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；
由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在 绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组 织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。
2．绩效评估中存在问题。
部 分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引 作用。在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。
绩 效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分 布”。然而，强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85—95分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个 盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。
以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况，仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。
绩 效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标 准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理无法完成绩效目标。
一 线营销人员占公司总人数的38.9％，权重占40％的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投入 到客户服务中去。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。
(三)Z公司关键成功要素分析。
在 企业的愿景、价值观确定后，Z公司通过SW0T分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中 心，加快企业全面转型。精确管理，科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素，即KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。
关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见下图)。
Z公司KPI要素分解图
“利 润增长”KPI维度。第一，确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务收入”为KPI要素。第二，为确保业务收入的真实实现，保证资 金的良性循环，避免呆账、坏账，确定“资金回收”这一KPI要素。第三，将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度，是因为在收入基本面保持稳定的基 础上，产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI维度。表现在两个方面，一是“网络建设”，主要是承载网的建设，核心网功能的完善，积极做好网络建设准备工作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。
“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉，只有客户满意才能带来销售良性增长，才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。
“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用，并在企业发展的同时个人不断进步，为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键。针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。
“创 新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高，从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力。建立创新体系，使 创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。
(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准。
虽 然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是KPI要素同样不具备可操作性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操作性的 企业级KPI。对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，一般来说，企业级 KPI并不应该包括行为类型的KPI，而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准【见下表】。
表2 Z公司企业级KPl权重及衡量标准
| KPI | 权重 | 标准 |
| 主营业务收入 | 30％ | 收入完成率每超1％加0.9分，欠1％扣2.25分 |
| 增值及转型业务收入 | 5％ | 1分，加分1分封顶 |
| 资金回收率 | 3％ | 1个月资金回收率目标97％，低于97％扣5分 |
| 市场占有率 | 3％ | 市场占有率低于40％不得分；达到40％得1分，每增加15％得1分，总分5分 |
| 签约客户完工率 | 10％ | 完工率低于60％不得分；完成率达到60％，得2分，每增加10％，得2分，总分10分 |
| 品牌营销数量 | 1O％ | 客户经理考核签约数量，占5％ |
| 网络建设能力 | 5％ | 工程随工、验收不到位视彰响程度扣1—5分 |
| 网络支撑能力 | 8％ | 考核综合业务调度系统超时次数 |
| 网络质量 | 7％ | 按综合调度系统派单次数进行考核 |
| 客户满意度 | 10％ | 根据公司客户满意度调查结果进行考核，每降低1分扣0.5分，10分扣完为止 |
| 客户响应能力 | 5％ | 目标值100％；客户响应不及时。视影响程度扣1—5分 |
| 员工培训率 | 4％ | 每个部门专业培训要实现1次／季度 |
| 媒体曝光次数 | 扣分指标 | 一次媒体曝光扣5—10分 |
| 技术和产品创新 | 加分指标 | 被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分 |
| 业务和服务创新 | 加分指标 | 传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分 |
下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD设计。2006年ABC公司总体目标是:实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。
一、对关键成功要素分解
1.实施会司组织机构变革的成功要素分解
(1)完成组织机构调整和岗位优化。
(2)建立有效的风险控制和财务管理体系。
(3)建立公开、公平的绩效管理体系。
(4)建立完善的员工发展体系。
(5)建立高效的信息管理系统。
2.保持经营业绩稳步增长的成功要素分解
(1)销售收人的稳定增长。
(2)投资收益的稳定实现。
(3)利润的稳定增长。
(4)成本费用的有效控制。
(5)新业务方向的开拓。
(6)原有业务的挖掘。
(7)加强管理投资项目。
(8)清理原有不良投资。
(9)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌。
3.降低经营风险的成功要素分解
(1)降低市场信息风险。
(2)提高项目决策的准确性。
(3)有效地控制实施风险。
(4)加强对经济纠纷的处理能力。
(5)提升资信水平。
(6)加强财务控制体系。
4.提升组织运营能力的成功要素分解
(1)加强战略规划功能。
(2)提高人力资源规划和管理能力。
(3)加强财务管理能力。
(4)保证信息管理系统的有效使用。
(5)准确全面地完成审计工作。
(6)保证高效的行政服务。
(7)创造和维护有凝聚力的企业文化。
二、设计步骤
1.目标分解求出各部门可能的关键业绩指标以“实现经营目标的稳步增长”为例，进行分析、分解，见表1所示。
表：关键业绩指标分解举例
| 公司战略子目际 | 实现该目标 的关键因素 | 各部门可能的 关键业绩指标 | 责任/部门 | 考核 频度 |
|---|---|---|---|---|
| 实 现 经 营 目 标 的 稳 步 增 长 | ||||
| 销售收人的稳定增长 | ①实现营业额稳定增长 ②提高回款效率 |
销售公司、财务部 | 半年 | |
| 投资收益的稳定实现 | ①搞好短期投资 ②提高长期投资的收人水平 |
财务部 | 半年 | |
| 利润的稳定增长 | 实现主营业务净利润的稳定增长 | 销售公司 | 一年 | |
| 成本费用的有效控制 | ①经营成本的控制 ②管理成本的控制 ③财务成本的控制 |
销售公司、 管理部、 财务部 |
一个季度 | |
| 市场开拓、深挖现有市场潜力 | ①大力开拓新业务的力度 ②挖掘现有市场潜力 |
销售公司 | 一个季度 | |
| 加强管理投资项目 | 保证良好的投资回报 | 财务部、规划部 | 一年 | |
| 清理原有不良投资 | 清理原有不良投资 | 财务部 | 半年 | |
| 发展公共关系与客户关系，提升公司品牌 | ①重要公共关系的维护 ②重要客户关系的维护 ③提高危机处理能力 ④加强与政府、主管部门的关系 |
管理部、法律顾问室 | 二个季度 |
2.关键业绩目标评价
这里依据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核频度(5分)等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分:
(1)重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。
(2)可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。
(3)可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。
(4)考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。
3.确定评价体系
关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是:重要性要达到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目标。
关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10.
关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体系，就可以开始转人考核任务书的制定工作。
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